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联邦分权制要求集中的控制和共同的衡量标准。事实上，如果一个联邦制组织发生了麻烦（例如，如果在联邦制结构的高层堆积了多层中央管理参谋人员），其原因总是由于中央机构所用的衡量标准不良，以致必须代之以人员的监督。自治性单位的管理人员和高层管理都必须了解到所期望于每一单位的是什么，“工作成绩”意味着什么，以及什么发展具有重要意义。上级必须有信心才能给下级以自治权，而这就必须有控制而不必依靠个人的看法。人们必须了解目标是否正在实现，才能实行目标管理，而这就需要有明确而可靠的衡量标准。
斯隆称之谓“集中控制的必要性，可以用世界上最大和发展最快的多国公司之一——荷兰的菲利浦公司的经验来说明。菲利浦公司在1959到1972年期间在全世界的销售量几乎增加了五倍，从十三亿美元增加到六十亿美元。但其利润都不见了。该公司有一个坚强的高层管理班子。它在许多重要领域中——从家用设备到电子产品到电灯泡——在技术和产品方面处于领先地位。该公司实行极端的分权化，在六十个国家中拥有几百家子公司，每家子公司在传统上都拥有自己自治性的管理当局。但它实际上没有中央规划这样的控制制度，也没有共同的衡量标准。其结果是四分五裂而不是分权化，过多而没有控制的存货，无计划的资本投资以及人员过多。菲利浦公司的销售量只有通用电气公司的三分之二，其资本投资和职工人数却同通风电气公司相等——而利润只及通用电气公司的五分之一。只是在菲利浦公司经过了几年的艰苦工作实行了集中控制、共同的衡量标准以及协调的规划以后，它才开始获得它在技术和市场推销方面各种成就的报酬。而且只有在这个时候，菲利浦公司的各种“自治性单位经理”才真正地获得了自治权，只有在此以后，他们才可能为其单位制订计划、订立目标并组织他们自己的工作。
这个原则的另外一面是，联邦制原则要求作业单位、自治性单位承担很大的责任。这些作业单位被赋予了最大程度的自治权，而这就要求它们承担起最大限度的责任。
尤其重要的是，它们的职责是使高层管理能够做高层管理的工作。每个自治性单位的首脑应该深入思考，高层管理必须了解些什么有关本单位的市场、产品、潜力、机会以及问题的情况。他必须问自己，“影响我这单位取得成就或失败的主要因素是什么？高层管理为了了解本企业的发展方向和真正的机会和问题，必须知道些什么？”一个联邦制结构中的自治性经理决不能满足于“报告”，而必须深入思考高层管理需要了解些什么。他们必须承担起对高层管理进行教育的责任。
一个联邦制结构要求有共同的视野。联邦制公司中的一个单位是自治性的，但并不是独立的，而且不应该是独立的。它的自治性只是取得公司的更好成绩的一种手段。它的管理人员愈是拥有广泛的地区自治权，愈是应该把自己看成是更大的团体即整个企业的一员。
规模的限制条件
联邦分权制本来是为了解决企业的规模问题而提出来的一种设计。企业的规模超过了中等程度，职能制结构就不适用了。但是，联邦分权制在规模大小上也有一些限制条件。如果联邦制的单位太大了，以致其中的组成部分即其中的职能性小单位（如制造）超过了它能有效运转的规模，那么整个自治性单位就会变得笨重、迟钝、大得难以进行工作。其“头脑”即自治性单位的高层管理可能仍在进行工作，但其“肢体”即职能性小单位却会变得僵硬而官僚化，并愈来愈变得是为它们自己服务而不是为共同宗旨服务。
为了克服这种缺陷，杜邦公司一方面把过于庞大的自治性单位分解为二，另一方面，正如我们在前面已经讲过的，在大的自治性分权单位中再建立一些小的自治性分权单位。另一种是约翰逊和约翰逊公司采用的方法。该公司是一家规模非常庞大的制造卫生保健用品的多国公司。其产品从药棉直到避孕丸。该公司多年来一直把它属下的每一单位的规模限制在二百五十名职工以内，每一单位就是一个拥有自己的管理当局和董事会的单独公司，并直接向一个小型的、中央母公司的高层管理班子“报告”。当约翰逊和约翰逊公司在全世界的销售额超过十亿美元而职工总数超过四万人时，虽然不得不容许其下属单位的规模超过二百五十名职工，但是，它仍然对每一单位的规模加以限制，当下属单位过于庞大时，它就把这个下属单位分解开来而不是容许它继续扩大。这样，在它的每个下属单位中，职能单位还是相当小的。
但是，当自治性单位发展到规模庞大时，并不总是能够把它分解或再作进一步划分的；至少并不总是这样实行的。于是结果就出现了“职能王国”。
例如，通用汽车公司的雪佛兰事业部就发展到了很大的规模。如果它是一个独立的公司，它可以在汽车制造公司中排在第三位或第四位。它是一个自治的分权性产品单位；但在内部；它是按职能组织起来并高度集中的。为了消除雷佛兰事业部中庞大的——非常庞大的——职能单位的与外隔绝的状态，通用汽车公司经常把雪佛兰事业部同其它较小的（但仍是很大的）事业部的职能单位的经理互相调动。但是，通用汽车公司在七十年代初期把汽车的最后装配工作从雪佛兰事业部中分出来而按“模拟分极制”原则（见下）单独成立一个装配事业部。这样做的理由之一就是有必要把日益成为“以努力为中心”的一个大型装配作业恢复为“以成果为中心”。而且，通用汽车公司中的许多经理人员，特别是年青的经理人员，显然认为雪佛兰事业部早就应该分解为一些独立的事业部，例如，一个负责大型卡车业务，另一个负责“小型车”或“超小型车”业务，而原来的雪佛兰事业部则限于“标准”客车。（见第五十五章）。
通用电气公司在五十年代进行改组的设计师拉尔夫·科迪纳（Ralph Cordiner）经常说，一个分权制结构中的自治性单位应该小到“一个人伸手可及”的程度。这不是一个精确的定量用语。但它意味着一个自治性单位不应该超过联邦分权制所能获得的充分利益的“适当规模”。这就意味着（正如在第五十四章中所指出的），在高层的一小部分人——可能是四个或五个——不用参考图表、记录或组织手册就能讲出在该单位中有些什么关键人物，他们目前在哪里，他们目前在进行什么工作以及如何在完成他们的工作，他们从何处来以及可能到哪里去。如果自治性单位搞成差不多的规模，联邦分权制仍是最好的一种组织设计。但是，那已是“害处最少”而不是好处最多了。
多小的规模就过于小了
但是，分权的自治单位也必须有足够大的规模，以便支持它所需要的管理班子。
多小的规模就过于小了，这取决于企业的种类。西尔士公司或马克斯—斯宾塞公司的一个商店，即使规模很小也足以支持恰当的管理班子。一个小商店所需要的只是一个经理和少数实际上管理店面的部门主管。
在美国的为批生产金同工业中，一个真正的自治性生产单位，如果每年的销售额没有两千万到三千万美元，就很难支持恰当的管理班子和自己的工程、；制造、市场推销等工作。销售额小的单位就是处在人员不足或配备了不恰当的人员的危险中。
当规模这样小的单位按自治性单位来组织时，其内部结构应采取任务小组设计而不应采取职能结构。西尔土公司所属的各个商店，除了最大的商店以外，就是采取任务小组设计的。
有决定性的标准不是规模大小而是管理职务的范围和挑战。一个联邦制单位始终应该有足够大的范围，以便一个人能发展他的才能。它应该有足够的挑战，以便单位中的管理班子真正能进行管理，即深入思考目标和计划，把人力资源组成有效的任务小组，把工作结合起来，并对工作成绩进行衡量。它应该有足够的挑战，使得管理班子必须在该单位的所有各个重要方面进行工作，同时有足够的挑战使它真正能发展市场、产品或服务——尤其重要的是真正能发展人员。一个自治性企业单位规模大小的真正标准不是经济性，而是管理范围和挑战、管理的成绩。
一个分权制组织的自