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在联邦制结构中，每一个管理人员都同企业成就和企业成果密切有关，因而能把注意力集中在企业的成果和成就上。管理人员同企业成果密切有关，所以，即使他纯粹是从事职能性的工作，也可以从企业的成就上得到他自己的任务和工作的反馈。所以，联邦制原则使我们能够把庞大而复杂的组织划分成一些小型而简单的单位，以便使管理人员知道他们正在做的是些什么事情，能够指引他们自己为整体的成就而努力，而不受他们自己的工作、努力和技能的束缚。
由于目标管理和自我控制能有效地进行，在一个管理人员领导下的人员和单位就不必再受控制幅度的限制，而只受宽得多的管理责任幅度的限制。
西尔士—罗贝克公司的一位副总经理可能领导三百个商店——每个商店都是一个自治性单位，对市场推销和利润负责。每一个商店经理可能领导三十个部门经理，这些部门经理每人都经营一个自治性单位并对市场推销和利润目标负责。其结果是，在西尔士公司，在管理最低层次的部门经理和总经理之间只有两个层次：商店经理和地区副总经理。
尤其重要的是，分权制单位的总经理如果只负责一个小单位的话，他就是真正的高层管理。他面对着一个独立公司的高层管理职位的绝大多数挑战——其唯一例外通常是财务资源的责任及其供应。他必须作决策，建立班子，考虑市场和生产过程、人员和金钱、目前和未来。因而他在一个虽然不是独立性的单位、却是自治性单位中受到了考验。而他又是在他职业生涯的较早时期、在相当低的层次上受到考验的。因此，如果犯了什么错误的话，不至于对公司、同样重要的是不至于对他本人造成太大的损害。在准备和考验人员担任未来领导岗位方面，无论是对于工商企业或其它任何机构来说，没有其它任何一种现有的组织原则能比联邦制原则更接近于满足要求的了。
探求一种准备和考验明日的领导者的制度，是政治理论和政治实践上的一个老问题。没有任何一种政治制度恰当地解决了这个问题。联邦分权制原则当然也没有完全解决这个问题。一个分权制企业的自治性经理还没有面对高层职位的全部责任，当然更谈不上面对其全部孤独感。但是，联邦制原则比其它任何现有的组织设计更接近于解决这一问题。
联邦分权制原则是为工商企业而制定的，但也同样适用于非工商企业，即服务性机构。
未来的医院可能改组为一些自治性的联邦单位。例如，一个这样的单位可能负责照料数量不太多的病人——约为普通医院在某一时期病人数量的四分之一到三分之一。这些病人需要重点地予以医治和照料。另一个单位可能照料大量无需重点照料或动手术的门诊病人或短期住院病人。还有一个单位可能收治大量的外科手术病人。这些病人或者无需住院，或者只要在“简易病房”中住一、两天而无需在贵得多的“医院”中住院。还有一个自治性单位可能是精神病的治疗单位，其病人绝大部分是门诊患者。还有一个单位可能是疗养单位。还可能有一种“简易病房”式的单位——事实上是健康的产妇和婴儿在分娩后住两天。这些单位当然共同使用一些服务设施——化验室、营养师和厨房、社会工作部、维修工人、精神病例研究者和理疗师等。但是，这些服务部门可以象目前的中心服务部门那样来予以组织。
联邦制原则同样地也可用来组织自治单位内部的小单位。
皮埃尔·杜邦在1920年建立的自治性部门的每一个都成长得很大了，以致每—个又分为许多自治性单位一一它们在杜邦公司中叫做事业部——每一个都有自己的总经理，负有损益方面的责任并拥有整个企业的各种职能部门（但会计除外，它如果不属于公司，至少也属于自治性部门）。在这些自治性单位中；有些又有更小的自治性单位，每个都有自己的产品线、市场和业务责任。
联邦分权制的必要条件
联邦分权制有着严格的必要条件。它在责任心和自我纪律方面也提出了很多的要求。
分权制决不应削弱中心。相反的，联邦分权制的主要宗旨之一就是加强高层管理并使它能从事自己的工作而不是被迫对作业工作进行监督、协调和支撑。只有明确规定和深入思考了高层管理工作，联邦分权制才能发挥作用。
任何一种联邦制的最关键的问题是，“高层管理的任务是什么，高层管理如何才能获得时间、思想和理解来完成这些任务？”如果恰当地应用联邦制，则高层管理不必为日常作业而担心，能够集中精力去关心未来的方向、战略、目标、关键决策，从而完成它自己本身的任务。
“分权制”这种叫法目前已极为流行，不便把这种叫法改掉；但它却是一种易于使人误解的叫法。
联邦分权制是对高层管理力量的有效的考验。一个分权制公司中的高层管理的首要职责就是深入思考“我们的企业是什么以及它应该是什么”这个问题。它必须负责为整个公司制定目标并制定实现这些目标的战略。换句话说，它必须负责做好它本身的工作。一个联邦制结构如果恰当地予以管理，就是所有组织结构中最有作用的结构；但是，如果其高层管理不能负责做好它本身的工作，那就是一个烂摊子。
高层管理必须仔细地深入考虑它自己应该保留哪些决策权。因为，有些决策是同整个企业、企业的健全和前途有关的。并不是讲所有的这些决策都必须在“照顾到全面利益”的情况下才能做出。其中的绝大多数可以从对某一自治性单位有利的基础上来做出。但是，这些决策必须由能纵览全局并对全局负责的人来做出。
例如，在通用电气公司，只有公司的高层管理才能决定放弃一种业务或开始一种新的业务。在通用汽车公用，由总部的高层管理规定每一事业部的汽车产品必须遵守的价格范围，从而对公司的各主要单位间的竞争加以控制。在西尔土公司，由位于芝加哥的总部决定每一商店应该经营些什么商品——五金商品、家用器具、时式商品等。
换句话说，中央管理当局必须保有一种对事关整个企业及其长远未来的事情做出决策的“最高权力条款”，并使中央管理当局能够为了共同伪利益而凌驾于地区野心和地区骄傲之上。
如果要保持一个企业的完整性而不使它四分五裂，企业的高层管理必须特别在以下三个领域保留其最高权力。应该由高层管理而且只由高层管理来决定：第一，企业的工艺技术、市场和产品；企业开始什么新的业务和放弃什么旧的业务；以及企业的基本价值观、信念和原则。
第二，高层管理必须自己保留关键的资本资源的分配权。联邦制组织的资本供应及其投资都是高层管理的职责而不能交给其自治性单位。
第三，另一个关键资源是人员。一个按联邦制组织起来的公司中的人员，特别是管理人员和重要的专业人员，是整个公司的资源而不是其任何一个单位的资源。有关分权的自治性单位中的人员及其重要任命的政策是高层管理的决策——当然，自治性单位的经理也必须积极地参与。还有，一个分权化的公司需要有一个坚强的、受人尊重的高级人员进入高层管理来关心公司中有关人员的良心工作。
一个分权制结构的高层管理必须单独分开，不能同时经营任何自治性单位；无论这种自治性单位是多么大和多么重要，都不能那样做。即使是一个小企业，如果是按联邦制设计原则组织起来的，也至少要有一个人（最好有更多的人，关于这点见第五个章和第五十一章）使之全面承担整个企业的高层管理工作。
英国的传统制度是，董事会的“常务董事”即以全部时间从事高层管理工作的成员同时担任各主要部门和子公司的首脑；其结只是既没有高层管理，又没有分权制；基本决策或者是根本没有或者是有关各部门首脑“交易”的结果，而这些首脑所关心的自然是他们自己的部门而不是整个公司。3这可能就是经常报道的英国公司产生下述倾向的一种主要原因：它们按照一个部门过去的历史和规模而不是按照其未来的机会和需要来分配资金和其它资源。
联邦分权制要求集中的控制和共同的衡量标准。事实上，如果一个联邦制组织发生了麻烦（例如，如果在联邦制结构的高�