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信息的两个方面
信息活动是组织中的一个特殊问题。用化学家的术语来说，它们是“二价的”，有两个方面，要求两种不同的“链”。与绝大多数其它的提供成果的活动不同，信息活动不仅同过程的某一阶段有关；而且同整个过程有关。这意味着信息活动必须既是集中化的，又是分散化的。
提供信息的活动，不论是会计工作或运筹学，类似于生物有机体的神经系统（它也是既是集中化，又是分散化的），一直传达到躯体的最细小和最遥远的细胞。
因此，信息活动在组织上有两个据点，而不是一个据点。
传统的组织图把这表现为一种信息活动与“头头们”联系起来的两种不同的线条：一条实线同信息提供者的单位首脑联系起来，一条虚线同中央信息部门（如公司审计长）联系起来。由此得出的一个结论是，信息工作应该同其它各种工作分开。
美国企业通常违背了这条规则，而把会计（这是一种传统的信息活动）作为财务工作（这是企业中提供资金和管理金钱的提供成果的作业活动）的一部分。其理由是，这两者都是“处理金钱”的。但是，会计所处理的当然并不是金钱，而是数字。这种传统方法的后果是削弱了财务管理。在钱不值钱——或似乎不值钱——时，这还可以原谅，但今后已不再能允许了。
信息活动上的难题是，它们之中有哪些是应该合并的，有哪些是应该分开的。现在有关“全面综合信息系统”的谈论很多。这当然意味着所有的——或至少绝大多数的——信息活动应该集中在一个部门。如果这指的是，运筹学或电子计算机系统这样一些新的、不同的信息活动不应该从属于传统的会计部门，那么，一般都是这样做的。但是，这两者之间应该互相协调吗？或者它们应该各自独立吗？
迄今为止，如何组织信息工作，还没有一个明确的答案和令人满意的方法——但它却显然是一项关键活动。还没有人见过一个全面信息系统。也许永远也不会有人见到。但是，由于我们的信息能力发展了，我们必须努力解决这个组织问题，我们必须找到答案或至少找到一些方法。
保健和厂务工作
按其贡献划分的最后一类活动是保健和厂务活动。它们应该同其它工作分开，否则就做不成。问题不在于这些活动特别困难。其中有些是困难的，还有许多并不困难。问题在于它们同成果连间接的联系也没有。因而它们易于被组织的其它部门看不起。它们是既不提供成果又非专业工作的呆板的例行工作。
美国医疗保健成本大量增加的一个原因是，医生和护士这些医院中的主要工作人员在管理上忽略了“住院服务”这项工作。他们全都知道，住院服务工作很重要，除非病人在住院期间感到舒服、吃得好、经常更换床单和清扫房间，他们就不会康复。但是，对于医生、护士、x光技师来讲，住院服务工作不是专业工作。他们不愿作一点点让步，以便负责任院服务的人做好工作。他们不愿在医院的高级管理人员中有住院服务工作的代表。其结果是，在医院中，没有一个“受人尊重的”管理人员愿意同住院服务工作发生任何关系。住院服务工作无人管理，而这就意味着住院服务搞得又差又贵。
一个公司中的医务部门很少碰到这类问题——可能由于我们的价值系统尊重医生并把他们在社会等级中放在较高的位置。但是，在公司中，即使象选择厂址或建造厂房这样重要的职能，也常常被企业中的人们看成是“无关紧要的”。那些似乎关系不大的活动，无论是停车场、食堂或一般维修工作，都易于被轻视和忽视。
甚至某些关系到巨额金钱的活动也受到忽视。例如，在美国，虽然职工养老金基金的金额很大而且对公司的未来有严重的影响，但很少有公司对之作恰当的管理。这似乎是一项同成果没有任何联系的活动，因而是易于推给其他人的一项活动。
解决的办法之一是把保健和厂务工作交给社团去做（见第二十一章）。这是些“为”职工的工作，所以最好“由”职工去管理。或者招这些工作交给专门办理养老金基金或食堂的人去办。
但是，只要一个公司的管理当局还在处理这些事情——而选择厂址和建造厂房这些事是一个公司必须自己来做成至少积极参与的——保健和厂务工作就应该同其它工作分开。它们要求不同的人员、不同的价值观、不同的衡量标准——而企业管理当局则不宜过多干预。
一个例子是自治性的房地产管理公司。这是一些大公司建立来处理同房地产的获得、房屋或厂房的建设、建筑物的管理和维修有关的各种事情的一种公司。另一个例子是美国政府的行政管理局。这个局为所有的政府机构处理各种事务工作。对于美国农业部的一个高级土壤科学家来说，管理他那单位的汽车队是一件麻烦的事，他既无兴趣，又不重视。但是，这显然关系到大量金钱，而且车辆必须予以组织，有系统地购买和组织，有系统地维修。对于美国政府的行政管理局来说，管理汽车队就是它的业务，它可以系统地予以组织。
有一条普遍的规则：凡是做出同样的贡献的活动可以结合在一个部门中统一管理，不论它们的技术专业是什么。那些不是做出同样贡献的活动则一般不应合在一起。
把所有的咨询和教育活动，不论是人事、制造、市场推销方面的，或采购方面的，都归并到一个“服务部门”，由一位经理来管辖，是完全可行的——事实上常常是最好的办法。同样的，在除了大企业以外的任何企业中，可以由一个人负责主要良心领域的良心工作。职能决定于贡献而不是决定于技术。
第四十三章 …以及组织的构成都分如何连接起来
决策分析——某项工作应归属在哪里？——关系分析——某一特定单位应归属在哪里？一一使关系保持在最低限度——但要使每项关系发挥作用——不良组织，其症状和原因——层次太多——经常发生的组织问题——会议——过于关心“感情”——依赖于无职务者——作为一种慢性病的“组织炎”
确定各项关键活动和分析这些关键活动的贡献，就确定了组织的各构成部分。但是，要把构成组织的各种结构单位装置起来，还需要两项工作：决策分析和关系分析。
决策分析
获得实现目标所必需的工作成就，需要一些什么决策呢？它们是一些什么种类的决策呢？它们应该在组织的哪一层次做出呢？它们牵涉到或影响到哪些活动呢？哪些管理人员因而必须参与决策呢？——或至少应该在事先予以通知呢？哪些管理人员必须在决策后予以通知呢？这些问题的答案在很大程度上决定着某项工作应归属在哪里。
有人会争论说，不可能预见到未来将发生哪一些种类的决策。但是，这些决策的内容虽然不能预见到，但其种类和主题在很大程度上是可以预见到的。
在一个大型公司中，管理人员在五年期限内所必须做出的决策，有百分之九十以上是“典型的”并属于少数几种类型的决策。如果事先对问题作了认真的考虑，只有少数情况才必须提出“这项决策应归属在哪里？”的问题。但是，由于没有作决策分析，几乎有四分之三的决策必须“寻找一个归属地方”——套用一句公司中常用的话——而且绝大多数决策归属到一个较实际需要高得多的管理层次中去。公司的各个部门是按其雇用人数的多少而不是按其决策责任的大小来安排的，以致一些应该做出关键决策的活动被安排在极低的部门，而它们既没有权力，又没有恰当的情报。
要给各种不同的决策安排权力和责任，首先要求按照其种类和性质对各种决策进行分类。但是，通常的“政策性决策”和“作业性决策”之类的划分实际上是没有意义的，并且会引起无休止的极为难解的争论。如果按照涉及的金额来划分，也不会有多大帮助。
决定任何一项企业决策的性质的有四个基本特征：
第一，决策涉及将来时间的长短。公司受这�