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员。从逻辑上说，这两者应合并为一个职位。因为推销及广告是销售的一部分。但是，这些公司的经验却表明，如果把这两者合并为一个职位，常常会使人为难和遭到失败。其原因正如一个消费品经理人员指出的：“销售的目的在于推动物品，而推销的目的在于推动人。”这两项目的要求具有不同气质的人，他们对工作的看法不同，对自己和自己管理的单位应用不同的标准来衡量成绩。
“寡妇制造者”式的职务常常是由于偶然而造成的。往往由于某一个人把通常难于在一个人身上发现的两种气质特点结合在一起，因而创立了一种职务而且能胜任该项职务。换句话说，看起来似乎合乎逻辑的一项职务却是由于性格上的偶然巧合而不是由于真正的职能需要，而人的性格却是不能代替的。
职务结构和人的性格
职衔的滥用和“寡妇制造者”式的职务是同争论最激烈的管理职务和管理结构的一个问题紧密有关的。这个问题是：组织应该是有结构的，使职务适应于人？还是组织应该是“职能式”的，使人适应于职务？
这个问题虽然经常被提出，其实却是一个不成问题的问题。十分清楚，人必须担任职务，而职务也必须适应于人。我们的确必须设计出真正能适应于人的职务，使这些职务能满足人的需要、实现其期望。大公司中的“组织设计”将日益增加，即日益努力使职务适应于人，为人服务。
同时，组织结构无疑地必须是非人称的，并且以任务为中心。否则，就不可能有连续性并使人们能互相继承。如果职务是为个人而设计的，不是为某项任务而设计的，那么，当担任职务的人改变时，就要对职务重新设计了，但是，正如有经验的管理人员所了解的，不可能只对一项职务进行重新设计。这里存在着一种真正的“多米诺骨牌反应”，一种真正的连锁反应。对一项职务进行重新设计常常就意味着对几十种职务进行重新设计，调动有关的人员，牵动每一个人。
但有一个例外，对极为罕见的、的确是例外的人，可以不遵守这项规则。
通用汽车公司的设计者小艾尔弗雷德·斯隆坚决主张：职务必须是非人称的并以任务为中心。4但他作了一个例外来适应于本世纪的一个大发明家查尔斯·F·凯特林（Charles F．Kettering）。凯特林是一个极难对付的人，并且是一个不顾任何组织规则的人。但他的许多发明，从自动发动器到柴油引擎的重新设计，都极为重要。斯隆建议凯特林做一个独立研究人员，但凯特林却想做一个副总经理和“大企业家”。斯隆为他设置了这样一个职务。但一待凯特林退休，就把该职务重新设计——从“常驻的天才人物”改为一个大研究实验室主任。
一项职务的设计必须从任务出发，但又必须能适应于具有不同气质、不同习惯和行为模式的人。这就是为什么管理职务要设计得大一点而不应小一点的原因。一项职务要设计得足够大，以便一个人能从中获得满足和成就，能应用他自己的工作方式和工作方法。
天主教会提供了一个有教益的教训。天主教会中基本的管理人员是主教。长期以来的习惯是使不同气质的人轮流来担任主教的职务。一个主要关心于人的灵魂的神父，可能由一个神学家成一位代管教区的牧师来继任。反之，一位第一流的代管教区的牧师可能由一位把主要重点放在神父职能上的人来继任，等等。天主教会长期以来就知道，这三种条件——神父的、神学家的以及代管教区的牧师的——不可能在一个人身上同时发现。但为了使一个主教管区维持下去，这三项条件都是需要的。于是他们把主教的职务设计得很大——大得足以使一个人能使之适应于自己的条件。而衡量主教教区成就的标准，则规定得由不同气质的人轮流担任主教职务才能达到。
有一句俗话说，“一项职务的范围应该小得使一个人能触手可及”。这是一条错误的规则。正确的规则应该是，“一项职务应该具体得使一个人能对之进行工作，但大得使之不能触手可及”。
在设计一项管理职务或选拔担任该项职务的人时，始终不应把“风格”作为一项考虑条件。一项管理职务的唯一条件和任职者的唯一检验就是成就。每一个组织都必须对不能接受的行为、尤其是对企业内外人员（如职工、供货者和顾客）的行为，有一个明确的了解。但在此限度内，一个人在担任其职务时，应该有充分的自由来选择最能适应其气质和个性的方式。
“风格”只是个外壳，其唯一实质是成就。
管理关系的幅度
各种教科书在讨论一个管理人员的职务应该有多大时，常常从一个人只能监督很少数人——即所谓控制幅度这一点出发。这就歪曲了管理的形象：层次重叠，使得协作和信息交流受到阻碍，延误了未来的管理人员的发展，并使管理职务的意义受到损害。
首先，控制幅度这一原则很少被正确地理解。重要的不是有多少人向一位管理人员报告，而是有多少相互在一起的人向一位管理人员报告。问题不在于人的数目，而在于相互关系的数目。
一家公司的总经理要接受一些高级经理人员的报告。每一高级经理人员都主管一个主要职能领域。这些向总经理报告的人员的砌应该保持在较少的数量上——也许应限制在八人到十二人之间。因为这些人是财务主管、制造部门首脑、销售部门首脑等，每天必须相互之间以及同公司总经理在一起工作。如果他们不在一起工作，那就根本不能进行工作。因此，总经理的直属下级即使人数很少，也必须涉及大量的关系。
与之相反，西尔土—罗贝克公司的一位地区副总经理可以有几百个商店经理向他报告，事实上也的确如此。每一商店都是独立自主的。两个商店之间无需有什么相互关系。所有的商店都有着相同的工作和职务，可以用相同的标准来评价和衡量。从理论上讲，西尔士公司的一位地区副总经理所能管理和监督的商店经理的人数是没有限制的。其限度是由地理区域而不是由控制幅度来确定的。
控制幅度论点的第二个缺点是，它假定一个管理人员的主要关系是向下的关系。但向下的关系只是一个方面。按照传统的定义，管理人员是对其他人的工作负有责任的人。当然有一种向下的关系。但每一位管理人员和专业人员都有一个上级。事实上，无论在组织图上是怎么表示的，许多管理人员有着一个以上的上级。而同上级之间的向上的关系至少有着同下级之间的向下的关系同等的重要性。而且最重要的是，管理人员和专业人员总有一些横向的关系，同那些既非上级又非下级、在职权和责任方面没有隶属关系的人的相互关系。可是，这些横向关系对于管理人员从事自己工作的能力和工作的效果都有极为重要的影响。
例如，对于会计部门的管理人员相专业人员来说，最重要的关系并不是同公司主计长或下级会计人员的关系，而是同各业务部门管理人员的关系。会计部门管理人员的贡献取决于各业务部门管理人员使用会计部门所提供资料的能力和意愿。 另一方面，会计部门管理人员取得成就的能力又取决于各业务部门管理人员向会计部门提供所需资料的能力和意愿。会计部门的人员虽然口头上也讲要重视这种横向关系，但是一般都不大重视。
同样的，许多研究部门的管理人员和科学家的基本弱点就是忽略了他们的横向关系，特别是他们同销售人员的关系。其结果是，研究部门常常不了解公司的需要和机会，而研究部门的成果却由于销售人员不了解研究部门的意图而未得到使用。
因此，所需要的是把控制幅度这一概念代之以另一种更有意义的概念：管理关系的幅度。
我们并不知道这个幅度可以有多大——它当然有一定的限度。但我们的确知道管理关系的幅度对管理职务的设计是极为重要的。
首先，这些关系确定管理人员在管理结构中的位置。其次，这些关系在很大程度上确定了他的职务——因为，这些关系是职务内容的极为重要而基本的部分。最后，这些关系也有一定的限度——因为，如果一项职务只有“关系”而没有“工作”，那就根本上不是一项职务了。在设计管理职务时，仔细考虑管理关系并保证它不超过个人所能掌握的限