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一个人的战略所造成的另外一个致命的问题，就是华为的战略决策缺乏透明度。由于许多高层领导自己都不清楚老板为什么下达这样的指令，因此他们的下属更是在一头雾水中埋头工作，不论是推行集成产品开发的IBM顾问还是做供应商认证的BT（英国电信）专家都异口同声地指出，华为内部缺乏自上而下和自下而上的双向沟通交流机制，上司的意图，经过几层传递后就会完全走样。
战略决策需要一个班子
2001年之后，任正非开始着手改变这个局面。他的第一个举措就是任命洪天峰为公司的COO，具体负责公司的日常业务，而他自己则可以有更多的时间用来思考华为的未来以及华为的国际市场等重大问题。
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第十二章华为的4道难题（5）
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但是，下一步的关键是建立一个完整的战略决策班子。在国际一流的企业里，除了董事会的各专门委员会进行战略决策和依靠CEO的个人智慧之外，企业中的决策参谋机构的作用也是非常重要的。以IBM前任CEO郭士纳为例，他的许多战略决策都是来自于企业中的许多高级幕僚，如向IT服务转型的思想就是来自于原IBM高级副总裁兼整合系统服务公司（即ISSC，IBM全球服务部的前身）总裁丹尼·韦尔什的建议，而发展电子商务的决策也是在他与丹尼·韦尔什的反复讨论中产生的。在GE推行六西格玛的开始阶段，GE首席执行官韦尔奇也是非常的犹豫，但最终还是听取了顾问的意见，使得GE的六西格玛取得了超越摩托罗拉的成功。在韦尔奇的自传中，他也非常明确地承认，GE“数一数二”的战略，是来自于和管理大师彼得·德鲁克交流中所得到的启发。
这也是华为与世界级企业的一大差距。以前，华为的“参谋部”在更多的时候根本就不能称其为部门。1996年之前，华为的产品战略基本上是任正非听取郑宝用的意见后拍板决定。1996年之后，李一男成了决定产品战略的关键人物，当时许多重大产品的决策与其说是任正非决定，倒不如说是郑宝用、李一男的个人决定，或者是他们与任正非的共同决定。但这毕竟还是一种依赖于个人智慧的决策模式。
因此，当李一男离开、郑宝用病休之后，华为一时无法找到合适的替代人选，产品开发进入了一个“找不着北”的阶段。好在当时华为已经成立了预研部，通过集体的力量，在NGN等产品的开发上还是取得了一定的进展。实际上，通过当年预研部1031项目组的运作，华为已经开始尝试集体决策，但是当时仅仅限于产品研发领域的战略决策，项目人员都是在一个较低的层面，产品研发也没有实现市场需求的有效驱动。
2001年，随着集成产品开发项目的推广实施，华为成立了投资决策委员会（IRB），由华为资深副总裁费敏担纲，借鉴IBM的方法，将投资决策定位在一个很高的位置，并从市场成功而不是技术的角度来进行产品发展的决策。但是，由于投资决策委员会成员普遍缺乏战略思维和投资分析的专业技能，华为也没有一个战略营销部门进行支持，使得投资决策委员会无法达到IBM在集成产品开发中所希望达到的决策水准，始终停留在“议而不决”的阶段，最终还是要靠任正非来决定。
2002年，华为成立了营销工程部，郑宝用担当第一任总裁，这个部门将战略投资、战略合作、市场需求的挖掘与分析等职能集中在一起，希望能够在充分挖掘和理解客户需求的基础上，为公司的战略决策提供方案。但是，随着郑宝用的病休，徐文伟走马上任之后，这些关键职能就再也没有体现出来：对上，缺乏与任正非等公司高层的密切沟通；对下，又缺乏与具体业务部门的有效配合，致使整个部门的运作处于悬空的状态。
2004年，任正非痛下决心，正式将公司战略与营销职能统一划归营销工程部，并任命徐直军为部门总裁。在李一男和郑宝用离开之后，徐直军可以算得上华为高管当中为数极少的具备战略眼光的人才，他的升迁可以看做华为真正重视战略作用的标志。
2004年11月，华为又做了一次重大重组，将公司层面的日常最高决策层重组为EMT（ExecuteManagementTeam，执行管理团队），主要业务部门经过重新排列组合，组建成了市场和服务、战略和市场营销、产品和解决方案、运作和交付四大部门，分别由胡厚、徐直军、费敏和洪天峰负责。加上财务、策略和合作、人力资源三大部门，整个华为被重组成七大部门。新组建的战略和市场营销部门其实就是从原来的营销工程部升级而来，不但在市场营销方面得到了很大的加强，而且承担了更高的战略制定职能：它不仅要在研发部门和销售部门之间建立起一座桥梁，还要起到牵引公司发展方向的作用，而徐直军也就成了华为的CMO（首席营销官）。
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第十二章华为的4道难题（6）
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但是，由于长期养成的惰性，华为的大部分核心人才都不具备战略家所应该具备的系统思考能力。徐直军虽然极具个人才华，但短时间内他所领导的团队依然无法起到为华为的战略决策提供支持的作用。
今天，包括任正非在内的所有华为高层决策人物，都在为3G之后吃什么的问题而苦恼。坦率地说，华为在传统战场上与战略领先的前3位世界级电信设备商相比已经显现差距（如重大3G项目和宽带运营项目），此时又拓展了终端、ASIC、软件、服务等新领域，能见度及复杂性加大，而且竞争对手又潜在增加了微软、IBM等等。这让实际竞争局势更加残酷、战线越加延长。
华为目前全球第八的实力，已经接近了跟随型战略的顶端，下一个目标，无疑是要向世界第一阵营冲击。向山顶望去，在2005年全球电信设备市场1500亿美元的总盘子里，诺基亚、爱立信、思科三家营业额占总量的40％，但净利润却占据总利润的80％（大约180亿美元），其他几家净利润只占20％。今天，前三家的赢利能力还在增加，而华为现在大约6亿美元的盈利能力要想做到与前三甲比肩同行，必须具备强有力的战略制定和战略执行能力，努力去发现那片开阔的“蓝海”。
在资本运作和战略合作方面，华为的动作也与国内市场开拓时“雷厉风行”的性格形成鲜明的对比，由于高层眼界和知识的不足，一到讨论收购和兼并（M&A）策略的时候，华为高层的讨论经常就会是云里雾里的议而不决。比如一位公司高层回忆说，在商讨是否收购马可尼的时候，高层决策长时间无法达成统一，犹豫再三之后就浅尝辄止，与爱立信的实力固然差距很大，但决策能力也同样无法相比。这不能不让我们对华为未来的决策能力，特别是后任正非时代的战略制定能力产生深深的忧虑。
从国际一流企业的战略部门的作用来看，华为要从传统的产品战略或业务战略规划上升到企业战略规划，不仅仅需要企业高层的高度重视，也需要高层的真正放权和有效推动，同时还需要在人员配置方面引入一些符合国际化需要的战略型人才，如精通战略投资与合作，能够将财务战略与业务战略有效结合的人才。此外，从战略规划到战略执行的衔接也是华为急需解决的问题。
从目前来看，上述这些问题在短时期内还无法得到有效的解决。可以说，华为离任正非一直苦苦追求的“无为而治”的境界还相差很远。
向价值链上游迁移
2002年之后，任正非在公司内部的多次会议中不断阐述他个人对IT产业发展趋势的一个基本理念，那就是在经历了2000年的巅峰之后，IT产业正在逐步向着传统产业回归。他的基本论据就是IT产业最大的问题是供给的无限性与需求的有限性之间的矛盾，IT产品基本不受自然资源短缺的限制，可以不断地扩大产能，但人们对IT产品的需求却是渐进和有限的。
从华为3G投入50亿人民币持续多年却不见效益的教�