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谐〉幕窭芰Γ谐〉木赫慷鹊鹊龋缓蟠蠹乙黄鹜ü镀崩慈范母鲆蛩刈钪匾母鲆蛩仄浯危来死嗤疲范扛鲆蛩氐募尤ǚ郑钪匾囊蛩乜赡芨�25分，最不重要的因素可能给5分，所有参数的得分加起来是100分。这样，就很容易比较不同市场在每个小项上的优劣，最好的得10分，最差的得1分，然后就能计算出每个市场的最后得分，选择就容易了。由于是大家投票选出来的，所以结果很容易被大家接受。
通过封闭式的战略规划，可以在企业内部达成共识，从而提高企业的组织智商，减少沟通成本，形成一种合力。
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做战略规划不要“摸着石头过河”（1）
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在中国，有一个非常流行的口号，就是“摸着石头过河”，对于不熟悉、不了解的事情不是请教专家，而是关起门来思考，好像这样做最稳妥。
其实，只要大家冷静地想一想就知道，过河有很多种方法，而“摸着石头过河”是其中最危险的选择。为什么不修一座桥过河？
可能需要很长的时间，可能需要很多钱，但是却一劳永逸；如果实在无力修桥，也没有时间等着桥修好再过去，那我们也可以选择坐船渡河啊！坐船渡河比“摸着石头过河”风险要小很多，付出的代价也不大（就是渡船的费用）；退一万步讲，即使我们找不到船，非要趟着水过河的话，为何不找一个熟悉地形的人带着过河？干吗非要自己去“摸着石头过河”，去冒风险？去交学费？
可见，在计划经济年代形成的很多思维模式并不容易改变。
具体到战略规划上来说就是：如果你不懂为什么要做战略规划，可以请人来做培训，介绍战略规划的意义和重要性，战略规划在企业经营管理中的作用，使大家明白战略规划背后的道理，从而达成共识。
如果你认同了战略规划的重要性，但是不知道如何做，不知道从哪里下手，就请一个专家帮着做，边干边学、融汇贯通，整个管理团队做这么一次战略规划，比上一个MBA班更有实际意义，因为这不是模拟练习，而是实战操作，大家的体会更深。
记得1997年的时候，为了把我们那个分部的战略规划做好，我们从美国请来了一个专门做战略规划的高手担任辅导员，手把手地带领我们把五年战略规划给做出来了。尽管在那之前，我已经做过几次战略规划，但是经过专家指点之后，我才真正掌握了做战略规划的技巧，从那以后我才开始帮其他企业去做战略规划。战略规划的水平体现了一个企业的组织智商，因为战略把企业发展的大方向明确了，把实现目标的计划写清楚了，所以大家知道自己在企业中扮演的角色，知道自己的工作能给企业带来什么价值，所以能激发大家的主人翁精神。
记得当年与我的顶头上司KenLodge在探讨组织智商的时候，他把中国人和美国人做了一个对比。在他看来，中国人的平均智商高于美国人，也就是我们常说的中国人比较聪明。但是美国的情况与中国不同，大部分人的智商平平（所以很多人说其实美国人很傻），但是在美国有少数智商特别高的人（精英人物），他们的智商非常高，平均下来，美国人的平均智商可能低于中国人。
不过在美国，很多制度（在企业和其他机构里）都是由高智商的经过专业训练的精英来进行设计的，考虑得很周到，非常严密，系统性很强，几乎没有什么漏洞，所以效率很高。而中国则相反，平均智商很高，有太多的聪明人，但是进行规划设计的那些人未必是各方面的精英人物和专家，考虑问题就没有那么到位、那么细致、那么精辟。结果是一些普通人设计出来的东西，让一些聪明人去执行，自然就容易出问题。执行者要么阳奉阴违，要么上有政策下有对策，要么钻空子，结果效率就会降低。他的这种分析尽管很片面、很主观，但是对我们很有启发。
所以要想提高组织智商，就要调动专家的力量，把好钢用在刀刃上。在一个企业里，进行战略规划的人，必须是企业的精英和专家，是真正的专业人士，是那些把事情研究得比较透的人。
以惠普为例，战略规划是由各事业部所有的中层以上管理人员来参与的，并邀请专家担任辅导员。我在惠普期间就曾经作为辅导员帮助惠普打印机部门和惠普咨询部门设计他们的５年发展战略。
由于参与者来自各个职能部门，所以代表了公司各方面的利益，由他们参与设计公司的战略规划，把所有潜在的问题都考虑到了，这样设计出来的战略规划才不会有漏洞，其他人想钻空子也钻不了。
为什么跨国公司的腐败案例要少很多？很重要的原因就是制度体系设计得比较严密，不给人钻空子的机会。为了避免在战略上出问题，公司可以花10倍的价钱请专业的人士来做，目的就是为了做出完美的方案，让其他人挑不出毛病来。
只有这样，战略规划才可能被完美地执行。前两年在中国流行的“执行”起作用了吗？大家心里明白。我一直认为，中国企业还不到谈执行的时候——因为没有战略，执行什么？所以很多人谈执行更多地是在赶时髦，形式大于内容。说到请专业人士来帮忙，学会借力，有一个很简单的例子可以说明问题。在中国，医生给病人开大单是一件再普通不过的事了，多年来一直没有什么好办法解决，因为这是很多医生获取额外收入的有效方式，病人本身不敢质疑医生的药方。但在美国，医生就不敢这样乱来。为什么？因为每个医生都知道，有一个比他更聪明的人在后面时时刻刻盯着他，检查他的处方。
在美国看过病的人都知道，医生给病人看病后，病人拿着处方去药店（一般是设置在超市里面）取药，但是药店拿到处方后并不马上给病人药，而是让取药的人半小时以后再来取。在这半小时的时间里，药店把医生开的处方信息发送到病人投保的保险公司去，在保险公司里，有比医生在掌握药量方面水平更高的医师把关。这个医师根据医生的诊断结果，看看医生这么开药合理不合理。
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做战略规划不要“摸着石头过河”（2）
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如果合理，那么医师就会发指令让药店按处方给患者发药。如果医生乱开药，老开大单，那么保险公司就可能终止这个医生开药的权力，取消保险公司特约医院的资格，从此以后就没有病人上门看病了，医生就没活路了，问题就解决了，这不是很简单的事情吗？可我们为什么不借鉴呢？为什么非要自己去创新呢？企业制定战略规划的过程，就是不断学习进步的过程。大家可以对自己的判断不断地做出修正，一开始的时候可能偏差很大，对一些市场判断不准确，对用户的了解不深入，对竞争对手知之甚少，但是发现问题后下一年就会加以修正，再下一年再修正。这样经过几年的努力就进入稳定期了，对一个市场的把握就会准确得多。我可以用一个具体的例子来说明如何修正自己的判断。
1990年，中国惠普公司决定开发邮电市场。当时，按照事业部的统计，邮电部市场的生意只有100万美金左右，应该说是非常小的，但是我们根据掌握的信息和资料，中国未来在通讯上要大发展，市场潜力非常大，所以我们决定开发邮电市场，之后开始了长达两三年的市场分析、市场开发、市场宣传工作，通过与客户的密切接触，不断地修正我们的看法和理解。经过几年的努力，我们对市场的理解加深了，产品也受到了邮电市场客户的欢迎，业务从百万数量级上升到千万数量级。
既然跨国公司经过几十年的摸索已经开发出了一套科学的战略规划体系，我们就应当采用“拿来主义”，何必非要“摸着石头过河”？
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如何让战略得以完美地实施（1）
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战略规划做完了以后，所有参与战略规划的管理者都会得到一本战略规划书，上面写着每个人的名字，注明该文件属于谁，离职时必须交回，因为这份文件属于公司的绝密资料，不得复制，不得传阅。当然这样做并不意味着把它束之高阁，我们必须与部下去沟通，希望这本文件成为指导我们今后工作方向的指南针，这样大家才理解公司的目标是什么？公司今后几年的工作重点是什么？每个人在整个战略里面扮演什么角色？所以战略制订完了之后第一项工作就是沟通。
沟通完了以后，大家各自领到了自�