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、“潘婷”又是另外的特点，可让消费者各取所需。不同名称、符号、颜色将品牌的内在特征告诉消费者，以其独特魅力吸引消费者。
赢得市场后，宝洁又一次次改进推出新产品，宣布这是“新的和改进的产品”，让消费者更加钟情于此产品。
3．营销策略不断创新
（1）侧翼产品策略：一个品牌有多种规格和形式，以满足消费者不同偏好，使其占有更多货架空间，以防止竞争者进入。
（2）多品种策略：用一种产品推出几种品牌，如洗涤去污剂就生产了10种品牌，满足消费者不同需要。
（3）品牌扩展策略：产品创出名牌后，利用它的品牌名称再推出其他产品。如“象牙牌”产品，已从肥皂扩展到液体肥皂和清洁剂。这样可以减少广告支出，又能迅速得到消费者认可，获得好的市场信誉。
（4）品牌管理系统：品牌多，管理者也多，宝洁系统中由一个经理管理一个品牌。这样分而治之，责任落实、行动敏捷，便于占领市场。20世纪80年代后期，宝洁36个月内在全球成功地推广了飘柔品牌；90年代早期，24个月在全球成功地推广了潘婷品牌。
（5）强大而有效的促销：宝洁年广告支出6。72亿美元。为了创造强有力的知名度，为了满足消费者的偏好，从不限制广告费用支出。宝洁拥有一支一流的销售队伍，能很好地与零售商合作，并负责向品牌经理提出建议，研究如何进行最有效的促销。
（6）创新战略：宝洁的获胜准则是不断向最好推进，为了消费者的利益，不断研究开发新产品、新技术、新服务。
（7）有序经营：宝洁的口号是创新永久性品牌。它对品牌的有序经营，不仅表现在价值策略的运用上，还表现在沟通、促销及广告代理商的选择上等等。它不依靠价值优势，相反，它的洗衣粉、洗发精、香皂价格都不便宜，同样成为市场领导品牌。
案例84： 长虹集团的企业文化
（一）长虹目标体系
公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。公司产品目标：创世界名牌。公司发展目标：成为世界现代跨国公司。
（二）长虹发展战略体系
立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。
“滚雪球”发展战略——只有靠自己积累、投入、产出、加大投入、再产出，不断滚雪球，越滚越大。
“独生子女”战略——长虹并没有盲目上马搞“多元化”，而是集中精力通过引进吸收开发创新，在彩电的开发和生产上使自己一直处于国企领先地位，积累丰富的资金、技术和管理人才之后，才开始涉足其他领域。
“航空母舰”战略——彩电的技术、设备、生产能力上加大投入，逐步形成自我配套体系，千方百计增强自配能力，全力以赴降低产品成本，走规模经济之路，创最佳规模效益。
“创名牌”战略——狠抓技术引进，以科技为先导，以当代国际先进技术和质量水平为目标，依靠自身优势走引进、消化、吸收、创新的路子，始终保持强有力的竞争势态，不断推向市场。
（三）长虹精神
就是创新、求实、拼搏、奉献的精神。
创新——就是要善于学习，博采众长，在引进、吸收国内外一切先进的经营管理理论、体系和先进技术的基础上，勇于创新，创造出具有自我特色的一流管理、一流技术、一流产品，创造世界名牌。
求实——不好高骛远，又紧盯远大目标，一步一个脚印，面向市场，研究市场。树立爱岗就是爱国的观念，在本职岗位上干出实实在在的事业。
拼搏——市场不相信眼泪，不等、不靠、不要，创造长虹的辉煌，唯有通过全体员工的艰辛努力，奋发图强，英勇奋斗。
奉献——产业报国，民族昌盛为己任的崇高精神境界，以强烈的民族自尊心，自强不息办企业，造就一流人才，为国家做出一流贡献。
（四）长虹的价值观
长虹的最高价值观是产业报国，民族昌盛为己任。
质量观——质量第一，用户至上。
经营观——面向市场，以市场为导向，一切服从于市场，一切服务于市场，以用户为上帝，得消费者得市场，为顾客提供最佳服务。
管理观——以人为本，关心人、理解人、尊重人，科学与严格相统一，管人与管思想相统一。
人才观——人才竞争，每个岗位都可成才，每个岗位都要成才。
卓越观——激励自己，挑战现实，创造一流企业，全面追求卓越。
（五）人才培养的方法和过程
坚持干什么学什么，缺什么补什么，急需什么培训什么的原则，上岗人员均进行上岗前培训，考试合格才能上岗，坚持持证上岗。各类培训班几百期，培训员工数万人（次）。对新进入公司的员工通过军训、课堂教育、现场实习、学习政治、技术知识，使之尽快掌握操作技能。
在岗培训：举办一系列的岗位技能培训、技术比武，提高综合素质。
领导干部集中培训：学习各方面、各门类的管理理论、思想政治工作理论和方法，分析形势，明确任务，统一思想，振奋精神，提高全面领导管理水平。
投资1 000多万元修建了员工培训中心，占地5 000多平方米，购置投资几百万元设备，教学、实验、体育、生活设施齐全，形成了多层次、多规格、多形式的培训网络。
公司已拥有一支3 000余人的专业技术队伍，其中有学士、硕士、博士、博士后学位的1 000余人。
（六）长虹公司的管理特征
1．以人为本，刚性的制度、有效的激励导向
坚持尊重人、理解人、关心人的原则，强调管人、管事、管思想相结合。充分调动广大员工的积极性和创造性，不断增强公司的凝聚力，为公司发展提供有力保证。
2．刚性的管理制度
扎扎实实，不搞花架子，完善各类管理制度。打破四个界限：一是在用工制度上打破所有制的界限；二是在内部岗位安排上打破干部与工人的界限；三是在招收人员上打破地区、部门界限；四是打破内部员工一岗定终身的界限。
3．激励机制
不管是谁，不管什么岗位，不论学历高低，只要自己投入多，有创造、业绩好、贡献大，就能得到提拔重用和奖励。劳务工可以升班组长，可到关键技术岗位工作；解决重大技术难题，设计开发重大产品可以得到10万元重奖；推销产品突出，可获高额奖金。无论是工人、技术员、管理人员、经营人员，只要成绩突出，就能得到两室一厅、三室一厅，甚至180平方米建筑面积的复式住房奖励。
案例85： 华为公司的企业文化创新
华为公司进行二次创业，从第一天开始就十分注意培育组织文化，产生了巨大变化。
（一）华为文化是华为凝聚力的源泉
华为价值观假设系统是：“知识是资本”、“智力资本是企业价值创造的主导因素”、“学雷锋、做贡献”。
（二）华为文化是华为二次创业的内在支撑
一次创业与二次创业的文化关系是继承和发扬。公司文化与部门文化是“源”与“流”，反对故步自封，坚持开放式吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化精髓，防止社会不良文化和价值观对已有文化的侵扰，鼓励各部门在坚持已有的核心价值观的同时，逐渐形成自己各具工作特点的特色文化，抓好组织行为和个人行为的价值评估工作。
（三）构建华为管理制度
借鉴成功企业经验，在自身文化中酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度，《华为公司基本法》起草后，经过员工充分讨论，用条文形式加以固定，并通过试行，反复证明是正确的、可行的。在员工中达成共识后定稿，经过正式签发，再向员工颁布，让大家共同遵守。
（四）华为文化扎根于日常管理之中
8小时之内的华为文化是对管理制度和规范的酝酿和推行，是对个人、组织行为的考核活动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度规范的酝酿与推行、员工个人、组织行为的考核与评价，凝聚在产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中；任何个人、组织行为都必符合管理制度和规范的要求，管理制度和规范是铁面无私的，违背管理制度和规范就将损害公