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我们虽然提出了研发全新产品的构想，可几乎所有的努力……都用在……制造更好的砂轮……你想做什么都可以，只要你做的是圆的、上面有个洞的东西就行40年代末期和50年代期间3M奋勇向前，一发不可收。在3M实施分权、建立继续刺激进化式进步的机制时，诺顿仍然维持中央集权，仍然以降低成本和提高效率为重心。1948年，3M已经多元化发展为7个不同的产品部门，研磨产品占营业收入的比率已经不到3O％ ，诺顿将近百分之百的营收仍然来自传统的研磨产品系列；3M的思高牌产品系列创造出大量的现金，用来研发思高莱反光片和热传真影印等极有前途的新科技产品，诺顿的研磨产品却面临市场成熟、成长缓慢、产力过剩、价格下跌和利润萎缩的问题。
50年代末期，诺顿勉强做了几次无力的尝试，想从成熟的研磨产品工业向外发展，但是多半因为缺乏财力和制度化的鼓励而受阻。有趣的是，有一阵子，诺顿竟步3M的后尘跨入粘着剂产品事业，在 1957年推出胶带产品（落后3M 27年之久！）。但是3M的思高牌已经牢不可撼。因此，用诺顿一位销售经理的话说：〃在我们公司的历史中，从来没有（像与思高牌竞争）这样惨败过。〃
1962年，3M的营业收入已经达到诺顿的3倍，毛利率将近2倍。此外，3M还拥有范围广泛、利润诱人的一大批事业单位，例如，获利稳定的粘剂产品、高度成长的思高革防护布料产品、磁带、新兴的微缩影片和传真产品，等等，而诺顿的销售额仍然有75％以上来自老旧的研磨产品。更重要的是，3M这部突变机器正在全力运作，确保公司在长远的未来岁月里继续遇到数千种新机会；相比之下，诺顿几乎已经停顿下来，销售增长率只有2％，利润增长率为O，又没有半点追求进步的驱动力或刺激进步的有形机制。查尔斯·齐普在深入研究后写出诺顿公司的历史，他指出：
到60年代，经营大致变成看守作业，意在维持现有的微薄利润水准，寻找出售公司的可能性。 最后，因为和3M及卡波兰登相比，诺顿的股票本益比不断下降。针对这种情况，诺顿决定采取
一致行动，仿效3M追求多元化和进步，但和3M不同的是，诺顿主要是选择企业战略性规划和购并达
成进步和多元化的目标，而不是靠演进。事实上，诺顿成为波士顿咨询集团最初的大客户，也成为
该公司〃资产管理技术〃的忠诚信徒。诺顿不设法设置刺激内部进步的机制，反而只想〃买进〃进步，
就像《福布斯》杂志所说的：〃诺顿经营公司的业务就像大多数投资者管理投资组合一样。〃 （注：
资产管理技术根据市场占有率和增长率，把经营单位分成矩阵：金牛、明星、问题单位和落水狗，
利用这种分类，决定公司的投资、购并和撤资行动。）
的确如此，拿3M和诺顿相比、具有讽刺意味的是3M一直拥有由各种经营单位组成的〃组合〃，任何战略规划咨询公司一定都会羡慕这种〃组合〃。3M的资产组合看似规划得很完美（就像把物种创造得很完美一样），但是实际上主要是靠无目的的演进过程经由变化和选择而出现的。从创造主义策略性规划专家的观点来看，〃原因〃和〃过程〃很容易混为一谈。3M就是另一个典型的例子。
如果在策略性规划矩阵上列出3M公司的经营单位组合，很容易可以看出这家公司为什么这么成功。（你看看有那么一群金牛和明星经营单位！）但是，这种矩阵完全无法这种组合最初出现的原因。
整个70年代和80年代，3M靠着鼓励个人的主动性，继续演进，进入新颖而且常常意想不到的领域；相形之下，诺顿主要依靠咨询公司传下来的研究和规划模式。3M继续允许像西尔弗一样的员工部分依靠〃意外而非精心计算〃创造新市场、刺激进步；诺顿的总裁却宣称〃规划必须成为生活方式〃。3M鼓励〃科学的娱乐精神〃；诺顿的经营者描述公司的策略性方法时却说：〃全都来自军事计划〃。3M主要从自动自发、成果丰硕的研究中选择最好的渐进式机会，实现多元化；诺顿却〃因为（内部）科技和研究资源提供的机会有限〃，强调以整批购并为主要手段。
3M奋勇前进，到 1990年，销售额终于突破 13O亿美元，拥有数百种创新的产品。相形之下，诺顿发现自己成为敌意购并的目标，不能再以独立的企业实体继续存在。
＞＞CEO、经理人和创业家教训
3M是最好的进化式进步的明证，以下是高瞻远瞩公司刺激进化式进步的五大教训：
一、〃试一试，而且要快！〃 3M与诺顿不同，3M的做法是在有怀疑时，要变化、转变、解决问题、抓住机会、实验、尝试新事物（当然必须符合核心理念）即使不能准确预测事情的发展时也要想办法做些事情，如果一件事失败了，就试另一件。整顿、尝试、做事、调整、动作、行动，无论如何不要呆坐着不动，而要勇往直前特别是在面对意外的机会或顾客的特殊问题时以创造多种变化。如果麦克奈特没有问奥基为什么经要写一封神秘的信索取各种规格的矿砂，如果德鲁没有冲动地承诺要解决两色漆的问题，如果西尔弗没有做教科书上说行不通的实验，如果弗赖伊没有尝试解决教堂唱诗班歌本的问题，以及类似的数千个〃如果〃，那么，3M就不会变成高瞻远瞩公司。
二、〃接受必然会有的错误〃 因为事前不能预知哪种变化有用，就必须接受失败，视之为演进过程中不可或缺的一部分。如果3M因为汽车蜡业务失败，苛责奥基和德鲁或是开除他们，那么，3M很可能不会发明出思亮牌胶带。请想想达尔文的名言：〃增生、变化，最强者生存、最弱者死亡。〃为了健全地演进，必须尝试形态不同（变化）、数量够多的实验（增生），保留有用的（最强者生存），抛弃无用的（最弱者死亡）。换句话说，如果没有很多失败的实验，你不可能拥有活力充沛的自我突变系统也不可能会有3M之类的公司。正如3M前CEO刘易斯·莱尔所说的：〃要是有秘密的话，就是一确认出失败的事物，就立刻抛掉……不过，即使是失败的东西，也有某些方面的价值……你可以从成功中学习，但是，你必须亲身参与其中；从失败中学习就容易多了。〃请记住本章前面所提强生的矛盾观点：在创造枝繁叶茂、1O7年来没有一年亏损的健康大树强生公司时，失败和错误是必须付出的基本代价。同时，也请记住第六章的教训：高瞻远瞩公司可以容忍错误，却不能容忍违反核心理念的〃罪行〃。
三、〃采取小步骤〃 当然，当失败的实验只是实验本身，而不是大规模的企业挫折时，比较容易忍受。请记住，渐进式的小步骤可能成为重大战略性转变的基础。麦克奈特简单的问信给奥基带来防水砂纸，开拓出汽车工业的一个庞大市场，引导出德鲁的隔离胶带，接着又引导出思高牌透明胶带，再延伸到录音胶带，等等。如果你希望在公司里创造战略性的转变，或许可以试着成为〃渐进式的革命分子〃，运用虽小却可以看到的成功，影响公司的整体战略。的确，如果你真的想做些革命性的事情，或许最好的办法是只要求准许〃做个试验〃。回想一下美国运通在金融服务方面的渐进式做法，这些做法最后成为公司主要的战略性支柱；回想戴立白如何运用小小的步骤，逐渐在公司掀起跨进旅游服务部门的革命。请记住〃枝干竞荣〃的意象，或是想想索尼的井深大用〃种子和果实〃的意象，来传达怪异的小问题可能是重大机会发端的观念。
四、〃给员工所需的空间〃 和诺世全相比，3M提供了更大的运作自主性，而且维持分权式的结构。这是允许无计划的变化发生的关键步骤。你给大家很多行动的空间时，就不能准确地预测大家会做什么，但这却是好事。3M并不知道西尔弗、弗赖伊和尼科尔森要怎么运用 15％的〃自由支配时间〃。、事实上，在本书探讨的18对公司中，有12家高瞻远瞩公司分权的情形远比对照公司彻底，并且提供更大的运作自主性（有5对不相上下）。对于这个教训，我们加上了一个推断：要容许大家持之以恒。以3M研发如意贴的小组为例，他们虽然很难说服其他3M人，让他们相信这种奇怪的黏性小便条大有前途，却从来没有人告诉他们停止研究。
五、机制构建滴答作响的时�