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《商业周刊》的说法，这一年〃航空公司都争先恐后，急着淘汰螺旋桨飞机了〃道格拉斯仍然没有喷气式客机可以出售，到1958年，道格拉斯终于推出DC－8型喷气式客机，但是，此后就再也没有赶上波音。
你可能会想：〃波音或许只是幸运吧？事后来看，波音的确精明，不过，当初也可能容易走错。〃说得好，我们也想同意这个说法。但有一件事我们不同意，因为波音投身大胆而艰巨的挑战，有着长远而一贯的历史。我们回头看看，早在3O年代，波音就有过这种大胆献身的行为。当时波音定出成为军用飞机市场主力厂商的目标，把公司的前途赌在P－26军用机上，接着又把公司的命运赌在B…17空中堡垒轰炸机上。
这种行为模式在5O年代并未结束，波音把前途系在波音7O7之上，到60年代初期开发波音727时，波音把一家潜在客户（东方航空公司）的要求化为对旗下工程师清楚、精确而且几近不可能的挑战：建造一种喷气式客机，可在纽约拉瓜迪亚机场4－22号跑道（长仅4，86O英尺，比当时既有喷气式客机所需要的跑道短多了）上降落，要能从纽约直飞迈阿密不必落地，而且宽度又够放一排六个座位，还要能够载客131人，又要符合波音坚固耐用的高标准。波音的工程师获得重大突破，制造出了波音727飞机，主要原因是别无选择。
相形之下，道格拉斯却反应缓慢，一直到波音727问世两年后才推出DC－9型喷气式客机，使道格拉斯在民航机市场上再度落入波音之后，而且当时波音已经开发出另一种良好的短程客机波音737。从理论上来说，道格拉斯应和波音一样快速回应东方航空公司的挑战，但是，道格拉斯没有这样做。（此处谈一个闲话，波音对727型客机市场规模的原始估计是300架，最后卖出1800多架。波音727型飞机已成为航空业广为应用的短程客机。）
1965年，波音做了企业史上最大胆的行动之一，决定进行波音747巨天霸喷气式客机计划。但这个决定几乎毁了波音公司。在做最后决策的董事会会议上，一位董事说：〃要是（747 ）计划不成功，我们总是可以抽腿。〃
波音董事长艾伦强硬地回答说：〃抽腿？如果波音说我们要制造这种飞机，我们就会造出来，即使是耗尽整个公司的资源也要造出来！〃
的确如此，就像推动P－26、B－17、波音707、727一样，波音义无反顾地投身制造747在财务、心理和宣传方面都全力投入，在747开发期间，一位参观波音的人说：〃呃，艾伦先生，（波音）在那架飞机上寄托了许多希望，如果第一架飞机在起飞时坠毁，你该怎么办？〃艾伦停顿了好一阵子才回答说：〃我宁可谈一些愉快的事情譬如核战争。〃
对手麦道像制造DC－8和DC－9一样，迟迟不投身制造巨无霜客机的计划，再度陷入另一回合苦苦追赶波音的困境，麦道的对抗机种DC…10在市场上的地位迄今没有赶上747客机。
＞＞刺激进步的强大机能
高瞻远瞩公司如何应用大胆的目标作为特别有力的机制以刺激进步？波音就是典范。我们把这种任务叫做胆大包天的日标。胆大包天的目标不是高瞻远瞩公司刺激进步的惟一强力机制，而且并非所有高瞻远瞩公司都大量应用这种方法（有些公司，像3M和惠普，基本上喜欢依靠其他机制来刺激进步，后面我们会讨论到）。但是，在我们研究的总共36家、配成18对的公司中，我们发现，在14家高瞻远瞩公司里，应用这种机制的证据比较多，相对照的14家公司应用这种机制的证据则较少。有3组配对公司（3M与诺顿、强生与必治妥、诺世全与梅维尔）在运用胆大包天的目标方面分辨不出差异，只有一对（惠普与德州仪器）对照公司应用胆大包天目标的证据比高瞻远瞩公司多。
所有的公司都有目标，但是，只拥有目标和献身于惊人的艰巨挑战不同。后者就像攀登高峰一样。想想美国在6O年代的登月任务，肯尼迪总统和他的顾问本来可以走进会议室里，拟出〃我们要加强我国的太空计划〃或其他类似的空洞声明。在1961年时，最乐观的科学评估认为，登月任务成功的机会只有50％，事实上，大多数专家更为悲观。但是，肯尼迫总统在1961年5月2O日声明：〃我国要致力在未来1O年内实现送人登陆月球，并且安全返回地球的任务〃美国国会同意他的声明，立刻拨出
549亿美元，而且同意在以后5年里拨出数十亿美元的经费。就成功的机会来说，这种大胆的目标在当时的确是荒谬无比，但也是使美国摆脱50年代及艾森豪威尔时代造成的虚弱而奋勇向前的一种强大机制。
明确、动人的目标
像登月任务一样，真正胆大包天的目标都明确、动人，是众志成城的重心，经常创造出惊人的团队精神。这种目标有一个明确的终点线，达成目标时，组织上下都会知道；人人都喜欢有一条终点线可以冲刺。
胆大包天的目标可以促使大家团结一这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。
登月任务不需要一个专门委员会花费时间，咬文嚼字，把目标化成繁琐不堪、毫无意义、教人无法记得的〃任务声明〃，根本不必如此。目标本身要攀登的高峰易于了解，本身就太动人心魄，所以可以用数百种不同的方式轻易地让每一个人了解。一支探险队出发去攀登珠穆朗玛峰时，不需要3页复杂的〃任务声明〃来解释珠穆朗玛峰是什么。想想你们的组织里是不是流传冗长的声明，却不能激发明确动人的大胆目标，不能像登月任务、攀登珠穆朗玛峰或本章所说胆大包天的企业目标一样？我们看过的大多数公司的声明当中，有些虽然有助于保存核心，却几乎完全不能激发勇猛向前的行动。如果你刺激进步，我们鼓励你超越传统的公司声明，考虑胆大包大目标的强大机制。
想想通用电气一类公司面临的挑战。CEO韦尔奇宣称，公司的第一步在所有其他步骤之前〃是用普遍而清楚的名词界定公司的命运，公司需要一个至关重要、伟大而易懂的讯息。〃像什么呢？通用拿出了下面的讯息：〃在我们服务的每一个市场中，要成为数一数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一般的速度和活力。〃通用上上下下的员工都了解，而且记得这个胆大包大的目标。现在拿通用公司明确动人的胆大包天目标同西屋难以了解、不易记住的〃远景宣言〃做比较。西屋的宣言是在1989年制订的。
通用电气 西屋电气
在我们服务的每一个市场中，要 全面品质 市场领袖
成为数一数二的公司，并目改革 科技驱动 全球化
公司，拥有小企业一般的速度和 重点成长 多元化
活力。
这里，问题不是通用拥有〃正确的〃目标，而西屋的目标是〃错误的〃。问题是通用的目标像登月任务一样清楚动人，较能刺激进步。一家公司是否拥有正确的胆大包天的目标？这个胆大包天的目标是否能使大家走向正确的方向？二者并非完全不相关，第一个问题没有抓住根本要点，要抓住胆大包天目标的基本重点，最好是问下面这些问题：〃这种目标会刺激进步吗？会创造动力吗？会促使大家行动吗？会让人活力四射吗？他们会认为这种目标有刺激性、冒险性、令人激奋吗？他们愿意为此贡献创造力和精力吗？（请注意：这不仅表示出高瞻远瞩公司追求任何胆大包天的目标，同样重要的问题是：〃这种目标符合我们的核心理念吗？〃本章后文会详细探讨这一点。）
以菲利普·莫里斯和雷诺烟草为例，1961年时雷诺规模最大，拥有最大的市场占有率（几乎达到35％），在香烟行业里拥有最高的获利能力；另一方面，菲利普·莫里斯排行业界第六，市场占有率不到10％。但是，菲利普·莫里斯有两点可以追求，雷诺则没有。第一点一定不能忽略，就是菲利普·莫里斯刚把一种鲜为人知、叫做〃万宝路牌〃的女性香烟重新定位，变成用牛仔做形象象征在一般市场销售，这一步后来证明是惊人的成功之举；第二点，菲利普·莫里斯有一个努力目标。
菲利普·莫里斯虽遥遥落后，却制定了一个大胆的目标，要成为香烟行业里的通用汽车，在6O年代，成为〃业界的通用汽车〃，意思�