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马利奥特可以不断演变，从艾德熊啤酒小店，变成连锁食品店、空中厨房、旅馆，21世纪还可能发展出谁也不知道的事业，但是绝对不会超出〃让离家在外的人觉得置身朋友当中，而且真正受人欢迎〃的根本任务。
摩托罗拉可以不断演变，从修理家庭收音机电池消除器开始，演进到制造汽车收音机、家用电视机，再到半导体、集成电路、移动通信，再到卫星系统。21世纪还可能发展出谁也不知道的事业，可是绝对不会超出追求〃以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会〃的根本目的。
迪斯尼可以不断演变，从廉价的卡通变成整部的动画电影，到米老鼠俱乐部、迪斯尼乐园、大热门电影，再到欧洲迪斯尼乐园，21世纪还可能发展出谁也人知道的事业，却永远不可能超出〃带给千百万人快乐〃的核心工作。
索尼可以不断演变，从制造电饭堡和粗糙的电热毯，到制造录音机、晶体管收音机，到特丽珑彩电、录像机、随身听，再到机器人系统，21世纪还对能发展出谁也不知道的事业，但是绝对不会超越应用科技创新，为人类带来〃说不尽的快乐和福祉，以及提升（日本）文化〃的核心目的。
简单地说，高瞻远瞩公司可以而且经常演变，进入今人惊喜的新事业，却仍然受核心目的指引。
这点有很大的意义，就是如果你替自己的组织思考目的，我们鼓励你不要只就你的产品线或顾客层写下特定的说明（我们存在的目的是替某些顾客制造某些产品）。例如，对迪斯尼来说、〃我们存在，是为了替小核制作卡通〃，这必然是个差劲的目的宣言，既不引人入胜，也没有足可延续百年的弹性；但是，〃用我们的想像力，带给千百万人快乐〃，就是让人动容的日的，且容易延续百年。重要的步骤是为组织的生存寻找深层的根本的原因。要达到这个目的，一个有效的方法是提出下面这个问题：〃为什么不干脆把这个组织关闭，出售资产，获取利润？〃然后致力寻找现在和百年后同样正确的答案。
我们要清楚地表明：我们在所有高瞻远瞩公司中都没有发现明白而正式的目的宣言，我们发现，目的有时候是用暗示或非正式的方式声明的。但是，因为目的和核心价值（18家高瞻远瞩公司的核心价值都很明确）的作用和特点的差别很大，而目因为本研究里的13家公司在公司历史的某一个阶段都有和目的类似的宣言（有的是正式而明白的，有的是非正式而隐含的），因此，定出公司的目的，使之成为核心理念一个明白、特定的部分，的确大有用处。我们发现，大多数公司因在他们的核心理念中宣示核心价值和目换而受益。我们鼓励你也这样做。
对非CEO的建议
虽然我们从整个公司的角度写了这一章，我们发现，相同的构想可以适用于各级经理，绝对没有理由说你不能替自己的科、处、部制定核心理念。如果你的公司拥有强烈的公司的整体理念，你的部门的理念自然会受那种理念限制特别是会受核心价值限制，但是，你仍然可以拥有合乎本身旨趣的理念，而且肯定可以替自己的下层组织制定一个目的，例如，它存在的目的是什么？如果它不再存在，会有什么损失？
如果你的公司没有整体的理念，你仍然可以在你这级组织制定一种理念，而且你会有更大的自由度。不该因为整个公司没有明确的理念，就表示你的部门不应拥有一种理念！此外，你可以因为在自己的层级制定理念成为模范，而扮演关键的角色，进而敦促公司制定出理念。人们见过一些公司的下级团体因为在内部起到模范作用，对整个公司形成了很大的压力。
对新创企业和中小企业经理的建议
并非所有高瞻远瞩公司创业时都有明白规定的核心理念。有几家公司的确有，例如，罗伯特·约翰逊从孕育强生时对公司的目的就拥有了一种意识（减轻病痛）。索尼的井深大在 1946年撰写公司的说明书时，也和约翰逊一样。但是，其他公司，像惠普和摩托罗拉，在稳步走过草创期之前，并没有写下公司的理念，他们经常是在创办之后10年左右、成为大公司之前写下的。大多数高瞻远瞩公司在早期只是设法起步，开始向前冲，一直到公司逐步演变后，理念才渐渐清楚。所以，如果你因为还处在推动公司前进的门槛上，还没有制定一种核心理念，也没有什么不好。但是，这件事办得越早越好，事实上，如果你抽空着看本书，我们鼓励你现在就抽出时间制定你的理念。
作者：＇美＇詹姆斯·柯林斯
杰里·波勒斯
4 保存核心，刺激进步
保罗·盖尔又敦促我们继续前进，为动而动……他敦促我们不断自我革新……变化很重要，但是，纯粹的变化会受到限制。不错，自我革新是变化，是要求〃用不同的方式做事〃，是愿意更动和重做，但是也要珍惜已经证明的基本原则。
摩托罗拉前CEO罗特伯·盖尔文
1991年
〃原则的一贯性给我们以方向……自从公司在1837年创立以来，（某些原则）已经成为宝洁的特质。宝洁虽然是以进步和成长为导向，但重要的是，员工要了解公司而不只是关心成果，还要关心成果是怎么获得的。〃
宝洁前总裁艾德·哈尼斯
1971年
前一章说明核心理念是高瞻远瞩公司的基本因素，但是，光靠核心理念，不曾而且的确不能造就出高瞻远瞩公司。一家公司即使拥有世界上最珍贵、最有意义的核心理念，如果只是无所事事，或是拒绝改变，世界也会抛弃它。就像沃尔顿所说的：〃你不能只是继续做以前行得通的事情，因为你四周的每样事情都在变化。想要成功，你必须站在变化的前面。〃同样的，小华森在他的小册子
《企业及其信念》里，深刻地记下一个惊人的警告：
一个企业组织如果要应付世事不断娈化的挑战，除了〃基本的〃信念之外，企业在向前进时，必须准备改变本身的一切……组织中惟一神圣不可侵犯的东西应该是它营业的基本哲学。
我们相信，IBM在 8O年代末期和 9O牛代初期开始丧失了高瞻远瞩公司的地位，原因之一是忘记了华森敏锐的警告。我们在IBM的白衬衫、蓝西装、特定的政策、特定的程序、组织阶层、大型计算机或者就事论事，在所有的计算机上， 都看不到IBM〃三项基本信念〃的影子。蓝西装和白衬衫不是核心价值，大型计算机不是核心价值，特定的政策、程序和做法也不是核心价值。除了本身的核心价值之外，IBM应该更勇猛地改变一切，但实际并非如此。IBM固守策略和营运性做法、固守核心
价值的文化表象太久了。
我们发现，许多公司因为把核心理念和非核心的特定做法混为一谈而陷入闭境。把核心理念和非核心的做法混为一谈时，公司可能在非核心的事物上追求适应和前进时应该改变的事物固守太久。我们因此得到一个重要的观点：高瞻远瞩公司小心地保护和保护核心价值。但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。例如：
·在惠普的核心理念中，〃尊重和关心每个员工〃是恒久不变的部分；每天上午十点送水果和甜甜圈给所有员工则是可以改变的非核心做法。
·沃尔玛的核心理念中，〃超出顾客的期望〃是恒久不变的部分；在大门口招呼招呼顾客是可以改变的非核心做法。
·波音的核心理念中，〃领导航空工业，永为先驱〃是恒久个变的部分；致力制造大型喷气式客机是可以改变的非核心部分。
·3M的核心理念中，〃尊重个人的首创精神〃是恒久不变的部分；〃15％的规定〃（科技人员可以把15％的时间花在自选的研究计划上）是可以改变的非核心做法。
·诺世全的核心理念中，〃服务顾客重于一切〃是恒久不变的部分；注重区域性差异、大厅钢琴演奏和超量库存管理是可以改变的做法。
·默克的核心理念中，〃我们从事保存和改善生命的事业〃是恒久不变的那分；致力研究特定的疾病是可以改变的策略。
最重要的，是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后，文化标准必须改变， 策略必须改变、产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变、组织结构必须改变、奖励制度必须�