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站岗示威，你可以利用一切手段越是夸张虚显，达到羞辱、威胁的效果，越 有机会迫使对方听你说话。
（6）威胁将实行一种以前面所述的方法。一般而言，威胁并非良策，但是 在这种情况下，就算是从没有实行你所提出的威胁，顶多是失去对方的信赖罢了，对方没有任何别的损失。
特别想强调的是，你最好不要使用这些手段使对方回到谈判桌上，只要 你表现出准备战斗的样子，自然会获得他们对你的敬意和兴趣。组织的规模越大，你的申诉越有可能引起上层负责人的反应，指责那些任抱怨情形出现 的中低级主管。
2。攻击型 在上述例子中，强硬派谈判者处于防御姿态。现在相反地，是对方向我方提出要求，遭到拒绝（或表示希望谈判），而采取强硬派策略促使我方屈 服。
譬如，你的孩子跌了一跤，跌破额头，你把他送到最近医院的急诊处， 医生缝了两三针，上了崩带，便让你们回去。几天后你收到帐单大吃一惊，虽然你知道最近医疗费用狂涨，却仍然无法想象在孩子的头上缝两三针，不 过几分钟的处理竟然会这样昂贵。
你会选择何种做法？或许和大数人一样，口中抱怨这简直是合法的强盗 行为，然后照付帐单。
如果你不付呢？十之八九会发生下列的情形：（1）接连收到讨债的信，甚至电话，威胁若不即刻付款，将危及你的信用 程度。
（2）问题落到讨债公司的手上，以电话和信件紧追不舍地索债，并且用你 不熟悉的法律条文来恐吓你。
（3）问题交至律师手上，继续催讨，最后终于控告你。（除非金额被认为 少得无须如此大费周折。）
（4）对方寻求法律处置，通知你立刻付款，若未在一定期限内予以回复， 就会被判为败诉。
（5）问题送到法院，你若无法向法官证明你没有偿付的义务，对方就会寻 求判决，这份判决包括当初的帐单、利息，律师费用和其他法庭费用。
显然，这种过程颇为严酷，仅凭想象或许便足够令你照付帐单，而你的 对手也正是凭借这一点。虽然帐单的金额极不合理，可是你往往不得不屈服于潜伏在其背后的强大压力。
但是请等一等，万一金额是真的很不合理，万一那份帐单是错误的，或 许你收到的是别人的帐单。前述情形如果真的那么严酷逼人，抑或你有别的 方法可以阻止它们？
当然，你有许多阻止的办法。在法庭上，你可以说服法官相信那是一份 不正当的收费。甚至在此之前，你就可以说服对手承认他们的错误。
即使帐单本身没有错误，但金额不高，你依然可以进行谈判。
如何与医院进行谈判呢？和前节提及的防范型技巧相同，找出组织内有 权决定这项问题的人，表达你的不满，如果得不到满意的答复，就去找他的顶头上司。如有必要，也可到最高经营者那里，说明你准备提出控告。若是 依然无法解决，便采取一切手段让对方屈服——控告，诉诸行政机构？？。
总之，让对方瞧瞧，谁才是真正的强硬谈判者。
3。搭档型 许多强硬派谈判者派低层人员去进行初步谈判，等到你以为达成协议时，高层谈判者又突然插手改变事态。这种策略类似于汽车交易商常耍的手 腕，推销员先出某个价钱，等你同意购买之后，销售经理突然加入表示该推销员无权决定这笔交易，而且开价过低。显然是后者计算错误，然而为了不 使顾客失望地空手离开，他答应卖车，但价钱需稍作调整，大致上，这套手腕是利用顾客对谈判所投资的精力以及完成谈判的意愿。何谓投资感？就是 到目前为止，你已经对这项谈判付出相当的精力和时间，为了不至于白白泡汤，你多半愿意做一些原本无意答应的让步。
完成谈判的愿望呢？当然，没有这份愿望，你又何必进行谈判？况且， 谈判接近协议阶段，越想尽快完成这一切，以便进行别的重要事情。于是你以为完成了这笔交易，可是对方接着以谈判口吻表示，“看来一切非常顺利， 现在我唯一要做的是请求老板同意？？”而这位老板正如汽车销售经理一般，皱起眉头，“我无法同意这件事，我们必须做一些重要的变更。”
另一方面，你已经摊开了交易底牌，做了必要的让步，这下子等于完全 被推翻了。当然，对方的搭档手法就是看准你希望完成协议的弱点趁虚而入，也通常能够达到他们的目的。
那么，应该如何抵御这种策略呢？ 第一、从谈判之初，便确定你是在和有权做成协议的对手进行谈判，重点在于你必须分辨这份权力和仅限于谈判的权力有所区别。 假使你的对手无权做最后决定，你有下列三种选择：（1）拒绝和无决定权的人进行谈判。
（2）由别人代你进行初步谈判，等达成一项暂时协议之后，你再和对方的 掌权者做最后决定。
（3）虽然和对方的下属人员谈判，但预先讲明，如果对方掌权者不接受你 们所订的协议，你保留一切让步的权利。
实际上，假使你自己是一名小卒，也必须在上述三项选择中做决定，因 为你的对手将坚持用下层人员进行初步谈判，而你无法指挥我方人员配合行动。当然，你可以干脆拒绝与掌权者以外的人进行初步谈判，但如此一来， 掌权者多半会耸肩不理，任你去谋求你的“最佳代替方案”。
假使对方伪装他有决定权利，然后在你们订立契约时宣称他必须获得上 级的批准，又该怎么办？这得视你想不想做成这笔交易而定。以我自己来说，除非我想要做成这笔交易，否则我通常是拒绝改变原则，并且告诉对方：“你 把我看错了，而这意味着我们又回到出发点。回到你们的裁决者那里，告诉他有关我们的协议。假使他要更换任何一个标点，这笔交易就算完全无效， 我们必须再从头开始，但是这回我的谈话对象只限于他，而不是你。”重复一遍，这完全视你想要做成这笔交易的程度而定。
4。团结型 许多强硬派谈判者如狼群一般采取团体行动。你面对的不是一名谈判者，而是一群狼，这种情形在大型企业或政府之间的谈判中尤其常见。 团体谈判好处之一，是对于复杂的的问题，各人有不同的专门知识应付不同的项目。例如多国之间的条约，或购买最新型设备等等，光凭一己之力 很难应付其中牵涉到的复杂知识。
可是，在某些情况下，纵使问题相当单纯，却仍然出现团体谈判者。万 一我方人单势孤，就会产生比对方先累倒的危险性，正如一名拳击手单独面 对车轮战一般。
这种白脸、黑脸战术是警察审讯嫌疑犯的惯用手法之一。一名警察扮演 强硬的角色，用一切威胁的方式逼迫回答，而另一名警察以温和的扮相登场，表示愿意劝解粗暴的前者，但要求嫌疑犯表现出合作的态度。
谈判者的手法与此几乎如出一辙，先由强硬派谈判者出面强烈指责你的 不是，并且提出种种威胁，强调他绝不会妥协，然后离去。随着温和派谈判者出现，以不同的口吻表示与你站在同一阵线。当然，团体谈判的人数越多， 黑白脸的组合形式越丰富。那么，你该如何应付？
尽可能使我方人员不少于对方团体人数，在对方设有专门人才的每一领 域上，我方也设置至少一人来对抗他们。即使无法完全做到，也要尽可能接近理想。此外不妨利用时间这项武器来对抗他们的人海战术。
例如，当对方有十人，而我方仅有三人时，避免采取分组讨论的形态， 以防止造成对方两人以上对我方一人的局面。相反地，坚持以全体出席的形态讨论每一件事，如此一来，对方就必须负担高出我方甚多的有形和无形的 谈判成本。若是无法做这样的安排，就尽量设法拖延讨论时间，例如增加休息，坚持我方需进行内部商议等。
总而言之，永远别使自己处于必须持续谈判，而对方得以轮流上场的情 形，否则等进入最重要的决议阶段时，你已精疲力竭，对方却依然精力旺盛。
相比之下，自然会损及你的良好判断力。
5。压迫型 几年前，足球联盟的球员举行罢工，我的一位同事是个热心的球迷，对于看不到电视球赛一事大发牢骚，并且怀疑何时能解决罢工。 我问他有关赛程的资料：一般球季的有几