按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
狻Ｓ行┬约钡娜耍豢季偷サ吨比胩岢隽钊恕∽笥椅训奈侍猓馐保苑胶芸赡芗挥焉频胤次剩骸澳憔烤褂泻斡靡猓俊�
这么一来，场面弄僵了，对立随即表面化，原本有益的发问却变成不利于己， 未免得不偿失。因此各位对发问的时机的技巧都应多加留意，第三，若无其事地问。这种发问往往可看出对方的想法。在晚饭时闲聊：“不知技术部门 的人对此有何看法？”
“他们当然很积极，因为这是他们所关心的问题。”
“或许吧。但我听说也有不少人态度很消极。”
“我可不这么认为！”由于是在休闲时刻，且事不关己，能够绝对轻松恣意地谈论，在十分投机时或许会表达出自己的真意，往往会有意想不到的 收获。第四，不要在短时间内重复同样的问题。若是在谈判开始时对对方的回答有所质疑，又恐怕当即挑明会发生摩擦，于是暂且搁置一段时间再发问， 这时，使对方面露惊讶的表情：“刚才不是回答过了吗？”也不妨提出“请再说明一次”的要求。如对方第二次的答复与第一次有所出入，则应进一步 追问：“此处可否具体加以说明？”最后要注意的一点是所提出的问题必须深入，以便找出确实的答案。“依你的看法，假如要避免这件事，该怎么处 理比较妥当”？如果答案接近自己的设想，即可以：“那真是好主意！”予以作结，这样或可顺便刺激对方的主动意识。在对属下展开说服时，也应尽 可能做到上述各项。
最小极限
秘书必须分辨“想要”和“需要”两者的差别。这是谈判中不可缺少的 重点，也是最小，最大极限策略的根本基础，也就是 BA…TANA（Best Alternative to A Negotiated Agreement），“达成协议的最佳代替方案” 的思考方法。
假若老板拒绝自己的加薪要求，情形会如何演变呢？若继续工作的话， 势必会影响往后双方的意见沟通；若愤而辞职，转谋他业，又是否能轻易地改善自己的经济状况？例如新工作是否待遇较优，或同样迎合自己的喜好？
考虑种种代替方案之后，自己决定即使没有加薪，也宁可选择保持现状， 如此，便不需要谈判，也就是说自己的最佳意见是无条件投降。但这并不代表自己无法改善现状，可以使自己变得更具价值，才有资格要求更高的工资。 不过，归纳起来，老板依然可以自由地决定同意或拒绝秘书的要求，秘书没有太大的转圈空间。相反地，如果秘书发现另觅新职的情形比较有利，那么 便可以开诚布公地向老板说明自己具有要求加薪的资格，有较大的转圈空间。请注意上述两种状况的基本差异，那就是“力量”。在前者的状况里， 秘书受制于老板无法谈判。在后者的状况中，秘书握有足供交涉的王牌。（当然，也有发生第三种状况的可能性，那就是秘书和老板的立场互换，其余情 形与第一种状况类似，老板只有让步）。现在秘书决定她的 BATNT（即达成协议的最佳方案），这成为她决定可接受最小极限的解决基础；在定义上， 就是指自己会接受的最低提议。例如目前工资是每个月 2 万元，如今知道在 别处可获得22000 元，但是基于目前的残余价值（如方便、安适等等），自 己愿意接受每个月 22900 元，这就是展开谈判之前自己心里所持的最低数字。请注意！它不是自己要求、理想和自认为应得的数字，而是自己将会接 受的最低数字。换句话说，若老板最后的出价为每月二万二千元，自己便绝不考虑接受。如果是二万二千九百元呢？绝不，在最小最大极限策略的谈判 中，必须绝对符合最小极限的条件，在此以下者一概拒绝。因此，在进行交涉之前，必须先设定自己的绝对最低限度，并且做好壮士断腕的心理准备。
万一没有壮士断腕决心呢？那么你根本不适合这项最小，最大极限策 略，因为它正是进行这类谈判的基础。自己会被要求些什么，做为所获得的事物的回报？换个方式来说，老板会要求什么？而秘书又准备提供什么？也 许老板希望秘书负起更多的责任？后者当然希望愈少愈好，另一方面又必须让老板认为加工资的价值，那么这两者之间的最低限度是什么？虽然许多谈判都希望付出最少的代价，获得最多的回报，但是我并不这么认为。这里唯 一的重点在于进行谈判之际，你应该知道自己愿意付出什么、能够付出什么（纵使有点勉强）、以及你能够预期哪些利益，最后将会接受哪些利益。把 这一切想清楚之后，即可准备进行谈判，做合理的要求，并且有实际获益的 可能性。
最大极限
（1）最大极限要件 自己究竟想要多少？当然，大家都会回答愈多愈好。年薪 100 万元？很好，但管理者必须承认，恐怕连上司本人都没赚这么多，所以他很可能只会 对这项要求报以两声冷笑，立刻请你走路。那么，如何能就现实情形找出自己所能要求、却不致显得荒唐的最高金额呢？当然，管理者通常无法奢望在 其余状况（如工作时间、内容等等）毫不变动的前提下要求加倍的金额。因此，比较说得过去的做法或许是依物价波动的比率来提高其中的百分比，再 加上自己在做这份工作中所表现的成绩，和老板若另觅新人所必须承受的损失。如此计算下来，对于相同的工作，可能是增加一笔不小的金额，但毕竟 我们是在寻求一个最大极限，在一切客观事物相同的条件下，管理者便暂且决定这是管理者所能要求的，而不致于视为荒唐的最大限度。
（2）设定让步的最大极限 在一般的谈判之中，除非所交涉的事物既少且简单，否则当事人的行动通常都会有所变化。在此之前，管理者一直以秘书要求加工资为讨论话题， 是因为它的单纯性较易于用来指出管理者想说明的重点，然而，最小或最大极限交涉通常会牵涉到更复杂的问题。例如某食品加工业者为了购买不锈钢 水槽而展开交涉，制造商已经设定好价格，而加工业者仅能获得微不足道的折扣。可是，如果改变所需水槽的种类，或以现金取代支票，加工业者或许 能得到对方的让步。这里的关键问题在于加工业者可让步至何种程度？就算他在品质方面作了最大让步，制造商又是否会因付现金，延迟交货日期等条 件而同意重新考虑价格？显然地，在任何谈判中，重点愈多，愈有发挥谈判技巧的余地。此外，即使是最单纯的谈判，通常也会存在着一些商议的机会。 管理者再回到加工资问题上面，如果秘书能够对老板有所贡献，例如保证每个月加班多少时间，或是在某些细节上为公司节省相当经费等等，老板是否 会同意加工资？换句话说，重点在于运用这些保证做为筹码，增加自己的优势，即“自己能够为对方提供些什么？”下一个问题是“自己能够或愿意做 何种最大让步换取想要的事物？”
让步极限
尽管卖方有时并不认为顾客的怨急是对的，但是为了维护商誉，仍有必 要了解原因何在。例如该顾客或许是使用过度或方法错误，导致故障机率高于别的顾客，也有可能是因为对该公司的修护人员或其它员工产生不满，而 连带地抱怨机器。无论如何，卖方若能一一解开顾客的不满，也就是确认一切抱怨的根源，并且视为独立项目来处理，或许可以在不必蒙受重大损失的 情况下，找出令顾客满意的解决方法。譬如，卖方若发现顾客的不满是缘于员工的态度不佳，可以靠人事调动来确保日后不会再有类似情况发生（事实 上，卖方应感谢顾客促使他们注意到这个问题），也可进一步地表示如果再有类似情况发生，欢迎顾客随时告知，该公司将立即改善。
假使顾客是抱怨产品的价格比其它类似机种贵了许多，卖方可以引述事 实说明该产品的持久性较佳或具有其它机种所没有的功能。倘若问题是出在质量方面，卖方或以查询是否是顾客的使用方法不当而建议更正，或说服买 方再多花点钱贴补，换取性能更优良的机种。
譬如卖方没有“解开”顾客的不满原因，则不仅对卖方没有任何好处， 也很可能因此制造出一名敌人。相反地，若能确定抱怨的全部范围，并一一加以应付处理，那么不仅可以满足顾客，或许还能替未来的生意培养客源。
（1）化为复合问题的对立 聪明的做法，是在一切谈判中“解开”