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自以为是地诠释与对方相关的信息，是从事说服的人常犯的错误，因此 在做任何事之前，最好都能事先仔细地搜集充足的相关信息。在尼克松当政的时代，协助他进行外交谈判、发挥高度手腕的基辛格认为，谈判的秘诀在 于了解并掌握对方的步骤，据说他在预先搜集资料时，莫不先行，彻底地调 查。
（2）搜集信息的方法①时间 时间当然是愈早愈好，因为临场不足容易使人着慌，而进入谈判、说服之后，对方会由于慎重而产生高度的戒心。致使现场搜集显得困难重重，这 时很可能因信息的不充足而丧失信心，在患得患失的紧张心情下，极易疏忽对方的反应，成功率也就相对地降低了。但事情并非仅止于此，拥有未经整 理、思考及安排的信息等于没有任何信息。凡事皆有瞬息万变的可能性，因此信息须配合不断变化的环境，予以灵活地运用，否则它是一堆瘫痪无用的 垃圾。
②人 应该考虑从何着手搜集信息。最直接有效的途径莫过于直接向对方打听，利用某些交谈的机会，透过巧妙的发问获得自己认为重要的讯息。如果 对方城池紧守，那么只好从周围相关的人着手，通常对象是工作上的同事及与对方关系较密切的人。必须注意的一点是，如询问对象是与对方作对的人， 则往往会得到相反的资料。有时，从女性职员处着手也是相当可行的办法，女性通常位于激烈的升迁竞争之外，或许更能够以冷静客观的态度旁观公司 内部的情形，可能反而掌握某些为男性所忽略，但却是一针见血的信息。假如还有更具影响力或握有决定权的人，也应若无其事地向其探询。总之，不 能放过任何可能有用的线索。
③内容 首先是对方个人资料，如性格、兴趣、毕业学校、家庭或交际状况、在公司内是否有足够的发言权、经办过那些业务、知识程度的高低等。再者须 了解对方企业的体制，因为在不同的体质下，人员的态度及反应各不相同，不可不预先打听。第三点是应预知对方的要求，或对方重视的所在，这样在 谈判进行时，才能在不损害自己利益的前提下，同时顾及对方的需求。有时对方会在谈判之前主动说明自己的立场和要求。但类似的例子一般并不多 见，默不作声的情况在现实中随处可遇，所以，充分了解对方的处境进而确实掌握其所需，便成为卓有成效的重要条件之一。 身为管理者，理应比部下拥有更多可作为判断依据的资料，然而目前是知识爆炸，信息发达的时代，普遍的情形是年轻而活力充沛的部属，反而比 资深的管理者具有更多、更深入的有效信息，管理者如不能及时努力奋起直追，设法缩短与年轻部属的差距，很可能会在进行说服时，陷入艰苦难堪的 困境。
（3）保持沉着的勇气 说话虽然困难，听人说话却很简单。听人说话是每个人都会做的事情。
不知有多少人抱有上述的想法。事实上，必须学会听人说话，自己才可能真 正会说话，不会听的人可能也讲得不好。因此，听人说话绝非易事！有时，听比说、问比答需要更大的勇气。等待对方开口是一件非常简单的事，在实 际的谈判、说服场合却不易做到，第一，因为一般人都无法克服掉喋喋不休的说话欲望，往往像溃决了的河堤，一倾如注的河水，即使事先搜集了大量 的信息，由于未必完全正确，这种作法仍属不得要领，不见得对己有利。第二是害怕沉默的意识过于强烈，尤其是面对没有自信的事件，或在气势上被 压倒时，由于潜藏的不安，甚至不该泄露的话也会不由自主地冲口而出。谈判的基本原则为不能主动说出不利于己的言辞，但实际上却不乏因沉不住气 而自行破坏原则的实例，甚为可惜。像上述的情况，不仅无法搜集现场有利信息，甚至预先搜集所得都可能被滥用或遭到弃置，因此这一方面的能力不 得不再三加以强调。除了事前的搜集、分析、整理，在现场时也应注意做到下列几点：1。随时检验信息是否有误。2。从对方态度、反应等捕捉并掌握最 新信息。
记住！切忌喋喋不休地暴露自己，而要适时促使对方说话。某位经验丰 富的营业科长说过一句颇为精妙的话：“当一个人喋喋不休时，多半是误以为自己会因此而获得成功。”
（4）当场搜集信息的秘诀 进行谈判、说服时，由于双方都比较严肃和慎重，每次不易坦率说出自己的需求，这种现象使得现场的信息搜集变得更困难。下面有几个当场搜集 信息秘诀，供各位参考：①打听。对方也使用与你相同的策略等着你开口的情形甚为普遍。假如 双方一开场就大眼瞪小眼，必然会有不耐烦而率行开口的一方，为避免让对方占据主动地位，不妨注意以下两点：A 先说些与主题不相干的话题，比如 对方的兴趣，最近发生的见闻等，以缓和紧张僵硬的气氛。B 若无其事地问对方最近的工作情况如何——试探对方的反应。
等到对方由于你的带动而逐渐开口，气氛也进入状况时，才可把焦点移 向主题，这时由于对方已不再像先前那么戒慎，应可从容地取得对方的合作与配合，顺利进入主题的交涉阶段。
②观察。有很多话必须用眼睛去“听”才能真正懂得，因此除了集中耳 力之外，眼睛也要不时注意对方的表情、动作，以及周围环境是否起任何变 化。
在前往对方的办公室进行交涉时，至少应做到下列几点：A 若无其事地留意写在一旁黑板上的预定进度表。B 把放在桌上的书名一 一记下。C 隔壁办公桌上是否放有其他公司的小手册亦不可忽略。这些资料往往可成为重要的谈判依据。一般人在面对部属或每天见面的人时，观察力通常会变得迟钝，但也有为数极少的管理者可从部下的神态见出可能的危 机，便委婉地询问道：“怎么样，谈判有何进展？”
“不好。”
“你脸色不好，有心事吗？”
“什么？”部下露出“你怎么会知道”的神情。
“究竟是什么事呢？” 遇到这种情况，与其责备下属为何不报告，不如主动关心地询问，先协助解决问题，再建议下一次要提早报告。绝大多数的人都会把心情表现在态 度、表情或动作上，只要留心观察必然可以发现蹊跷之处。这些不对劲经常表现出怪异的表情、无精打采、逃避视线、沉默寡言、说话吞吐或语无伦次 等，观察力不够敏锐的人通常容易忽略这些现象。然而为了更大的利益和目的，在与人相处或展开工作时，最好能事先调理，使自己的心情焕然一新。
③提供信息 一味只想从对方获得信息，自己却从未主动提供任何信息，终究会令对方感到不满，被视为自私、狡猾，如此，自然引起对方的戒心。因此必须就 问题的背景、过去的经验主动提供有益于对方的背景。信息的取得对谈判、说服而言，无疑是一体的二面，不可轻易偏废。
不妨来一番假设
所谓的假设，就是“暂定的事实”。过去发生的、现在存在的，或者未 来可能出现的，虽然不会掌握确切的证据，但仍应该把它当作事实，而予以承认。譬如，当你过马路时，虽然无法了解整条路的路况，而只能依据红绿 灯的指示，只要红灯一亮，即可假设没有车子通过马路。此一假设，是根据“绿灯行，红灯停”的交通常识而来的。 当然，你的假设也可能错误：如果没有确切的事实作为根据，总是带着些冒险性的。而对于所假设的事实，我们也无法确认其是否已经发生，或者 未来是否会发生。明雄是一位执业律师，几个月前曾受委托负责一桩内容十分复杂，已拖延数年之久，而无法解决的谈判案件。就在谈判的过程中，法 院公布了一份判决书，内容与谈判本身虽无直接的关系，但对谈判却具有影响力。因此，在下一回合的谈判之前，明雄便先仔细研究判决书的内容，找 出其中与对方关系最密切的几个项目，再根据这些