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“井然有序的”。有目的地朝着既定路线前进。
“合理的”。将注意集中在合乎逻辑的程序上。使情绪化的言辞及解说 降至最少。
这种气氛可能很快被建立起来。当受面谈者进入办公室时，走路的步伐、 握手、双方交谈的速度，立即可以感觉出来面谈已在开始。如果双方互相问候时缺乏自信坦诚，犹豫或紧张的心情在几秒钟之内就会发生。
对受面谈者来说，首先要做的事情是立刻表现一种挺直而认真的姿势， 一张坦诚的面孔，适时的眼神接触，最好是带着自然而不勉强的微笑。
当双方接近时，他们的步伐必须是有目标的。既不是那种会使面谈进行 缓慢及不顺遂的步伐，亦不是那种使讨论草率进行的步伐。
握手必须是坚定的，但请千万不要像老虎钳似的紧握着别人的手。 在几秒钟之内这些非语言的暗示动作就可形成那种主持面谈者所希望建立的气氛。 被面谈者，即使因最初这时刻而稍感放心，但依然会感到紧张，尚难放松心情来讨论。因此需要有一段简短的“破冰期”，拿些中性的话题来说说， 直到双方都做好心理准备为止。老练的主持面谈者都知道如何把经常所搜集的中性话题拿出来谈——如天气、体育消息、互相熟悉的人，甚至早晨的新 闻。
在进入实际上的面谈前，应当拿出一点有限的时间，也许是两三分钟， 来做事前解冻工作。
在破冻期与实质期之间搭好桥梁后，就可让受面谈者完成心理准备，感 觉可以进行面谈了。接着该如何进行？它需要好长时间？
我自己的方法是留点主动给对方。我要他放松心情，我要他扮演一个完 整的角色。我不要被人看成是一个专制的主持面谈者。我要尽早让他讲话，而不要为了我才这样做。
在欢迎过他以后，在破冰期时，我很可能是跟他站着的，这个时候我该 提议我们都坐下来。当我们坐下时，我会用下面的话来办正事：“哦，谢谢你今早来看我。我们对 XX 都有共同的兴趣。有些资讯是你想从我这里取的， 而有些情报则是我想从你那里获取的。我建议我们用 45 分钟来谈一谈。你看这样可不可以？是先由我来提问题，还是先由你来提问题呢？”
简短的对话又引导双方很自然地进入讨论的实质部分，而多种障碍及情 况上的无法确定事物至少可部分获得解决。
5。面谈的方式 每种企业都有它独特的管理方式。面谈方式同样也有许多种。 专家在评论管理方式时都辩称有“理想的”管理方式。这点我无法接受。
适合于任何结构的管理方式是由它的历史，它的现行特性，它在市场上及在 社区中的情况，以及它的工作性质等融合而成的。强迫接受一种新奇的方式是费钱、费时的，并且常常注定要失败的。
每种管理方式都跟各具特色的面谈方式有密不可分的关系，而且就像各 种企业应当各有各的管理方式一样，面谈方式亦应当各有不同。
以下举例说明一些不同的面谈方式：“正式的与非正式的”——过份正式的面谈，非常注重细节、服装及外 表。特别看重正式资历。至于非正式面谈则气氛比较轻松，且比较注重经验。
“独裁的与民主的”——前者是由资深人员来支配，后者是权力分享， 讨论机会均等。
“官僚与个人化的”——一方严守规则与程序，另一方则是只注意个人 及个性的重要。
不论对面谈技巧提供什么样的意见，我相信最重要的是它们应当融合起 来，能使与每一机构的管理方式相吻合。
6。结论（1）在面谈时至少有一方是容易紧张及有不确定感，结果造成沟通上的障 碍。
（2）主持面谈者必须做好构想方面的准备工作，仔细考虑他所需要提供和 获取的资讯，以及完成这项资讯交换工作的方法。
（3）面谈场所的布置应当足以提供一种轻松而充分的讨论气氛。
（4）主持面谈者，需要具有如何“破冰”及进入实质讨论的技巧。
（5）面谈方式应当反所属机构的管理方式。
关于人员甄选面谈的讨论
人员甄选面谈将分下列五节来讨论：1。面谈准备 当挑选候选人担任重要职位时，需要准备四种文件：（1）“工作条件说明”。是一种内部文件，规定职务名称，组织关系，职 掌与责任，任命条件与状况。
（2） “人员条件说明”。说明担任某项工作所须具备的条件。我发现它 如能按几个要项来设计是很有帮助的。
①才干：具有何种资历、经验、智力及能力？在学术上或其他方面需要 何种资历？（不要高估）
②技术能力：从事何种工作、行业、或商业？须有何种资历？何种经验？
③个人关系：他需要跟谁接触？他应当如何与别人配合？他是否需要应 付别人，还是需要有个能独立工作的人？
④诱导能力：主动还是被动？墨守成规还是富创造力？关心权力、成就， 还是人际关系？工作与休闲是否保持平衡？
（3） “工作说明表”。这项文件是供候选人参考之用。它的内容应当包 括公司简单介绍，职务名称，组织关系，以及工作职称及责任的摘要说明。
（4） “面谈评估表”。本表内容将在“面谈评估”这一节中予以讨论。
2。如何实施甄选面谈 在面谈时，不管采用何种方法，有些事情是很明显的。例如，无论要讨论什么题目，候选人的思想品质可以从他对问题的答复上，及他提问题的方 法上明显看出来。
检查这些事情也许是大家所想做的。部分可以从应征表上检查出来，看 看候选人是如何获得多种资历。其他测验也是可能的。有些人非常看重智力测验，但有些人（我就是其中之一）却发现这类测验对于候选人如何运用他 的头脑会产生误导的印象。智力测验并非完美的。
其他一些测验也许可以帮助评估双手或自体是否灵巧，如果这些是职务 上的要求条件。
不论是否使用智力测验，无须仅仅为了评判候选人的才干而弄错了面谈 的方向。同样地，主持面谈者会发现他没有提问题照样可以收到有关供候选人个人特性方面的讯息。不管面谈时所讨论的主题是什么，从他所看到的， 及他所听到的候选人的才干及特性都会明显地表现出来。
因此，要想面谈产生效果就应该把重点放在其他两个问题上：即技术能 力与诱导能力。
技术能力部分可从资历及经验上看出来，但总是需要加以查核。在考试 中，他的成绩最好的科目是什么？最差的是什么？他的细节经验是什么？供候选人以前有哪方面的相关经验？有什么证据可以证明他能（或不能）弥补 经验上不足的地方？
诱导能力的评定则比较困难。有很多人都相信一个人的行为是出自遗传 及他所成长的环境，并认为这种有系统的背景分析可将个人行为作出精确的分类。结果有些主持面试者就喜欢作“身家调查”，认为所能来找出对方的 家庭及养育情形。
这是除了最专精于人员甄选的面谈者外，不是任何人所能采用的办法。 它必须充分了解所需的资讯种类，并与候选人建立充分的信任，以便让对方将它透露出来。即使如此要解读起来还是很困难的。
对于不专精的面谈者来说，最好还是设法了解候选人在以往工作中曾经 激发别人做些什么事情。他最喜欢做什么工作？他最不喜欢做什么工作？在那段时间内他的工作特性及环境特性是什么？他的上司是什么样的人？他跟 谁一起工作？他的依赖程度及自主程度如何？他在工作中所追求的是特色是 什么？
3。引导讨论 在甄选面谈中，主持面谈者必须获取资讯。
当他在听的时候就可以获得资讯。当他在说的时候就得不到资讯。不老 练的面谈者往往讲得太多，可能有 60％，甚至 70％的时间是由他在说话。
真正老练的面谈者大部分时间都是在听。他可以把他的说话及问题减少 到只占全部面谈时间的 40％，甚至 30％。
有助于这方面的技巧是使用球场式问题：亦即所提出的问题能让受面谈 者在回答时有较大范围的选择。例如，在人员甄选面谈时，一个像球场式的问题可能是：“很好，请你谈一谈你对我们所讨论的职务有什么样的经验好