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本案例中，实际上发生了两笔交易，科利华买阿城钢铁，阿城钢铁又买科利华，两者相减，科利华公司实际上仅花了3400万就买到了阿城钢铁这样一家上市公司。
通过这次收购，科利华公司成功地实现了上市的目的。相对于“阿城钢铁”原来的业务而言，科利华无疑是一种优质资产，原来是钢铁题材，现在是软件题材了。“阿城钢铁”从普通企业变成高新技术企业，因而该股票受到市场的追捧。1999年8月6日，经历了连番暴涨后，该股票价格达到31。35元/股，科利华公司所持股票增值18。79亿元。用财务语言讲，科利华公司赚取的不是产品利润，是资本利润。
这一案例给了我们很大的信心和启示：成功的财务管理能够给企业带来财富增值。所以说，老板经营的思路一定要开阔，如果仅仅盯着产品利润，很难获得像科利华公司这样大的资本利润。
上面一反一正两个案例，给了我们非常深刻的经验和教训。
从爱多的案例中我们提出一个财务生存的概念。企业在设立以后，要解决的第一个问题是生存问题，而不是发展问题。企业如何生存，财务是一个决定性的因素。很多企业因为财务管理不到位，收支不能平衡，最后只有倒闭，所以财务生存决定着企业生存。企业经营管理不善不都是因为财务问题，但是财务乱企业必然乱。本案例中，“标王”胡志标就因为财务管理不善，不仅使企业倒闭，甚至把自己送进监牢。
科利华的案例告诉我们，企业不但要赚取产品利润，还要会赚取资本利润。
从财务角度讲，好的财务管理不仅仅局限于内部管理，更应该通过财务经营来给企业创造财务利润。在过去的财务管理中没有财务经营的理念。其实，财务部门的职能不仅是花钱，更重要的是产生效益。我们要以经营业务的思想经营财务，使之成为企业利润的又一个源泉，这就是财务经营的理念。
科利华收购阿城钢铁的过程，不仅是业务经营的过程，更是财务经营的过程。它冲破了传统的财务管理职能的局限，体现了财务经营的理念。
既然有了财务经营的理念，财务利润理念的产生也就顺理成章了。企业经营的目的是实现利润，财务经营也是为了实现财务利润。
所谓财务利润，是通过财务管理和财务经营为企业直接和间接创造的利润。它意味着财务不只是花钱部门，也是赢利部门。
财务的赢利模式可以分为两种：
第一种是财务管理利润。企业不仅能赚取业务利润，同时还能通过管理创造利润，如通过整体结构的合理运行给企业所带来的潜在成本的降低等。在财务管理过程中，通过避免浪费导致直接成本的降低，相应地也就增加了利润，这部分利润即是财务管理利润。
第二种是资本利润。资本利润是企业通过资产重组、并购等资本运作所形成的利润，上述的科利华借壳上市成功所形成的利润，即是资本利润。
简言之，财务管理对企业的影响非常巨大，在某种程度上，可以说财务管理决定企业的成败。
二、老板的八大财务管理难题
大量事实表明，“爱多”的案例并不是孤立存在的，国内许多民营企业都存在很严重的财务问题，其中最为突出的就是财务管理的混乱，具体表现有会计基础工作不到位，账目不规范，违法偷漏税现象严重，投、融资决策盲目，内部财务控制不力等等。究其根源，除环境因素外，老板对财务管理不了解、不重视、以错误的思想指导财务管理是其主要原因。
在我看来，民营企业老板在财务上的问题可以归结为以下八个方面：
第一，老板挣钱不管账
大家对此问题可能觉得不可思议：企业是赢利的机器，老板的职能是组织社会资源实现资本增值，也就是赚取利润。赚取利润就离不开账，老板怎么可能不管账呢？但事实上我们有的老板确实不管账，自己财务账上有多少钱都不知道，乐于当甩手掌柜。也有不少民营企业的老板痴迷于自己的经验，错误地认为企业效益是靠业务做出来的，而不是由财务管理管出来的。因此他们往往用业务管理的思路和方法管理财务，用自己心中那本账来代替财务这本账。
第二，事后算账
有些老板整日忙于生产和经营，认为自身要做的就是对生产、经营、技术、策划、研发、销售等进行决策，对于财务管理往往是被推着往前走，不注重事前管理和过程控制，完全无视财务信息对企业生产经营活动的指导作用。结果到了年终时才发现，自己企业的财务账目，工商年检、税务稽查都通不过。老板这时才着起急来，到处求爷爷告奶奶。这种现象的产生就是典型的事后算账的结果。
第三，账内算账
有很多老板在财务上非常精明，许多财务人员科目也做得很专业，但是他们算账的前提有局限，就是在进行财务管理和税务筹划的时候往往习惯于账内算账。比如，到了年终时，由于企业账上利润比较高，应该交纳所得税，老板和财务人员的第一反应常常是增加成本，于是在这种思路下他们到处找票增加成本。在我看来，这些老板和财务人员的思路都是账内算账的思路。对企业来说，一方面账内避税空间有限，账内避税实际上是钻税法的空子，是小打小闹；另一方面如果账内偷税，后患无穷。因此，账内算账很难达到企业合理避税的目的，解决不了老板真正的难题，搞不好还会把老板送进监狱。这样的例子在民营企业中也是屡见不鲜的。
第四，账内不规范
专业会计人员一般都了解会计法、税法等基本的法律法规和会计准则的要求，但老板往往没有把法律的规范要求作为其财务的指导原则，毫无道理地要求会计人员按照自己的想法随意做账。久而久之，账目不规范就成了企业的一块心病，总觉得账拿不出手，不敢让人看，不敢让人查。但“丑媳妇早晚得见公婆”，政府的两个职能部门在管理企业的账目，一是税务部门，一是工商部门。税务部门每个月要求企业报一次税，等于检查一遍；工商部门每年一次年检，也是一次检查。企业不管账内规不规范，都必须面对这两个部门。这是企业无法回避的问题。
第五，内外账并行
有一次讲课的时候，一位老板听我讲了“高手做账只用一套”的理念后，站起来说：“一套账根本不可行！如果只做一套账，企业销售中的回扣怎么办？白条怎么办？小金库的钱往哪儿放？”下课以后，他又找到我说：“刘老师，我告诉你一招，一套账不行，两套账不行，我做三套账总行了吧？”这个事例反映了企业普遍存在着两套账甚至多套账并行的问题，也充分反映出许多老板在财务管理指导思想上的混乱。
第6节：老板八大财务难题（6）
当然，内外账并行不仅在民营企业，就是在其他企业中也非常普遍，是我国企业财务管理中的普遍问题。两套账不是企业的最佳选择，是老板处理财务问题时没有办法的办法。
第六，不看账、不看报表、不懂财务分析
有一个老板对我讲：“我虽然不懂账，可也不能让会计小看俺，每个月我都让会计按时将报表交给我，看不看再说。其实我根本也不看，看也看不懂。”
很多老板不知道怎么看账、看报表，也不知道怎么解读财务报表。现代财务管理已经渗透到企业管理的各个方面，对企业的发展起着至关重要的作用，特别是企业在经营发展到一定阶段以后，老板必须掌握一些基本的财务知识，否则的话，财务出了问题，老板可能还“蒙在鼓里”，浑然不觉，失去及时发现并纠正财务问题、化解财务风险的良机。
第七，不知道怎样管理财务人员
由于财务人员是专业人士，而大多数老板不懂财务，这种差距决定了老板很难驾驭财务人员。非专业的老板怎样管理专业的财务人员，这是民营企业面临的一大难题。有些老板由于拥有对企业的所有权，往往错误地认为财务人员应该绝对服从其意志。另外一个问题是管理制度不到位，不能在关键环节上形成对财务人员的有效制约，通俗地说就是管人管不到点上，从而导致在整个财务管理中对人员管理的失控。
第八，不会借用“外脑”
企业发展壮大以后，内部现有的财务人员的素质往往达不到企业发展的要求