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顾客，它就会在那里也采用同样的定位策略。但是在很多情况下，会有
两个或更多的其他公司也会采取同样的定位策略。于是，每个公司都不
得不寻求进一步的差别化，例如标榜“质优价低”，或者“优质并提供
更多技术服务”。换句话说，每个公司必须具备一些能吸引细分市场内
大量顾客需求的独特的竞争优势。
定位任务包括
3个步骤：明确一些可利用的竞争优势；选择若干个
适用的优势；有效地向市场表明公司的定位观念。
一、明确潜在竞争优势
一家公司可通过集中若干竞争优势将自己与其他竞争者区分开来。
波特对竞争优势作了如下描述：
竞争优势产生于公司能为顾客创造的价值，而这个价值量大于公司
本身创造这个价值时所花费的成本。顾客愿意花钱购买的就是价值。以
比竞争者低的价格销售，却获得等值效益，或者提供足以抵消较高价格
的独特效益，这就是超值。竞争优势有两种基本类型：成本优势和产品
差别化。
比竞争者低的价格销售，却获得等值效益，或者提供足以抵消较高价格
的独特效益，这就是超值。竞争优势有两种基本类型：成本优势和产品
差别化。
图
5。2）。每
个公司都是为设计、制造、营销、运输和支持其产品等而采取的一系列
活动的总汇，为了弄清某一企业和行业的成本特性和不同的现在资源与
潜在资源，价值链将企业分
图
5。2波特辨别潜在竞争优势的主要方法
解为在策略上相互关联的
9项活动。这
9项价值活动又分为
5项主要活
动和
4项支持性活动。
主要活动指的是将材料运至企业、进行加工制作、运出企业、上市
营销和售后服务这几项依次进行的活动。支持性活动始终贯穿在这些主
要活动中。采购指的是购买每项主要活动所需的各种投入，而其中只有
小部分是由采购部门办理的。每项主要活动都促进技术发展，而其中只
有小部分是由研究与开发部门进行的。所有的部门也都需要人力资源管
理。公司的先行设施包括由全部主要活动和支持性活动产生的一般管
理、规划、财务、会计和法律及政府有关事务所需的日常开支。
公司的任务就是查核每一项价值活动的成本和经营情况，寻求改进
的措施。同时，它还应对竞争者的成本和经营情况作出估计，并以此作
为本公司的水准基点。只要它能胜过竞争者，它就获得了竞争优势。
公司还要寻求本公司价值链以外的竞争优势，如探索研究其供应
商、配销商和最终顾客的价值链。因此，公司可帮助一家大供应商降低
成本，从而使公司从此项节约中受益；公司也可帮助顾客更好地或更廉
价地从事某项活动，以此赢得他们的忠诚。
显然，价值链向公司提供系统地寻求为顾客提供超值的综合办法。
它能产生多少办法，从某种程度上说，取决于行业的性质。波士顿咨询
公司提出了一个新矩阵，区分了
4种行业（见图
5。3）。该矩阵的两维表
说明竞争优势的规模和获得竞争优势的办法的多寡。这
4种行业如下：
（1）强度行业。所谓强度行业是指其中的公司仅可获得少数但却有
相当大的优势。例如建筑设备行业，一家公司可努力谋求低成本定位或
产品高度差异化定位，并可在其中任何一个定位上获得高额利润。由此
可见，利润率与公司规模和市场占有率的关系极为密切。
（2）困境行业。困境行业是指其中的公司所具有的优势少而小。以
钢铁行业为例，其产品和生产成本（在一定技术条件下）难以实现差异
化。公司可尽量雇用较为优秀的销售人员，或者广为请客送礼，但是这
些办法作用都不大。在此情况下，利润率与公司的市场占有率无关。
（3）残破行业，残破行业是指其中的公司面临许多实行产品差异化
的机会，但这些机会的意义均不大。例如餐馆可用多种方法实行差异化，
但其结果并不能扩大市场占有率。利润率与餐馆规模无关。餐馆无论大
小，均可赢利或亏损。
但其结果并不能扩大市场占有率。利润率与餐馆规模无关。餐馆无论大
小，均可赢利或亏损。
专业化行业。专业化行业是指其中的公司面临许多实行产品差
异化的机会，每个机会都会获利颇丰。例如那些为选定的细分市场生产
专门机械的公司便是如此。有些小公司也会像大公司一样盈利。
所以，并非每个公司在成本和经营方面都有获得竞争优势的充分机
会。有一些公司具备许多微弱的优势，但这些优势极易为他人效仿，故
此不能长久保持下去。对于这些公司来说，解决问题的办法是不断发现
潜在的优势，并逐个加以利用，使竞争者处于劣势。这就是说，这些公
司要使革新的进程“常规化”，切不可期望过高，谋求获得巨大而持久
的优势，而是善于发现许多小的优势，逐个加以利用，以此来赢得市场
占有率。
二、选择竞争优势
假设一家公司通过价值链分析，幸而发现了若干潜在的竞争优势。
有些优势过于微小，开发成本太高，或者与公司的形象极不一致，因此
可弃之不用。假设经过筛选还剩下。。 4个优势可供采用，在此情况下，公
司应有一整套办法以便从中选择最有开发价值的优势。表。。 5。1显示为系
统的评估几种潜在优势和作出最佳选择的方法。
表。。 5。1 选择竞争优势的方法。。
（1） （2） （3） （4） （5） （6） （7）
竞争优势
公司名次
（1 —
10）
竞争者名次
（1 —
10）
改变名次
的重要性
（H —
M —
L）
支付能力
和速度
（H —
M —
L）
竞争者改变
名次的能力
（H —
M —
L）
建议采取
的行动
技术
8 8 L L M保持不变
成本
6 8 H M M监控
质量
8 6 L L H监控
服务
4 3 H H L投资
H=高；M=中等；L=低
在表中，公司将其。。 4个属性——技术、成本、质量和服务的名次与
主要的竞争者作比较。两家公司的技术力量都得。。 8分（最低分为。。 1，最高
分为。。 10），这意味着双方的技术条件都很好。问题是公司能否通过进一
步革新技术，特别是考虑到此举的成本获得较大收益。竞争者在成本方
面处于优势（8比。。 6），如果市场上的顾客对价格更加敏感，这就给该公
司造成损害。该公司的产品质量优于竞争者（8比。。 6）。最后一点，两个
公司提供的服务都处于平均水平之下。
该公司似乎应该设法降低成本或是改进服务，以提高与竞争者相对
的市场吸引力。不过，由此产生了其他问题需要考虑。首先，改善这些
属性对目标顾客的重要性如何？第（4）栏表明降低成本和改进服务对顾
客来说是非常重要的。其次，该公司是否有足够资金进行这些革新？完
成这些革新要多长时间？第（5）栏表明改善服务会提高支付能力和支付
速度。但是，如果该公司这样做，竞争对手是否也能改善服务？第（6）
栏表明竞争者改善服务的能力低，或许是由于竞争者不重视服务或资金
短缺。第（7）栏说明针对某种属性应采取的适当行动。对公司来说，最
有意义的是进行投资以改善服务。服务对顾客是至关重要的；公司如能
尽快投资改善服务，也许竞争者会一时无法赶上。由此可见，这一推理
过程有助于公司选择最佳的竞争优势。
速度。但是，如果该公司这样做，竞争对手是否也能改善服务？第（6）
栏表明竞争者改善服务的能力低，或许是由于竞争者不重视服务或资金
短缺。第（7）栏说明针对某种属性应采取的适当行动。对公司来说，最
有意义的是进行投资以改善服务。服务对顾客是至关重要的；公司如能
尽快投资改善服务，也许竞争者会一时无法赶上。由此可见，这一推理
过程有助于公司选择最佳的竞争优势。
公司必须采取具体步骤建立自己的竞争优势，并进行广告宣传，切
不可以为竞争优势会自动在市场上显示出来。所以，想要确立优质服务
的公司应该悄悄地增加雇用服务人员，并加以训练，然后宣传自己的服
务能力及其优势：“X公司。。服务最佳”。
公司的定位要求实际行动，而不是空谈。公司必须通过一言一行表
明自己选择的市场定位。它必须避免以下
3个主要的定位错误：