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在租赁公司财力不足，没有钱购买用来出租的价值很高的大型设备的情
况下，往往采取杠杆租赁，即：租赁公司以这种设备为抵押品向银行借
一部分资金来购买这种设备（按照美国法律，租赁公司可以享受投资鼓
励、加速折旧等优待税则），租给用户，以后由用户按期向银行支付租
金，替租赁公司偿还银行贷款。所以这种形式又叫做“代偿贷款租赁”。
这种形式的最大优点是用户能租到价值很高的大型设备，得到大量资金
融通，因而是一种很有发展前途的租赁形式。⑥供货者租赁，即供货者
（制造商）为了取得资金，将其设备卖给租赁公司，同时租赁原设备，
转祖给用户。⑦卖主租赁。这是制造商或其经销商这类卖主借助租赁来
推销其价值高、不易脱手的大型设备的一种方法。美国法令规定：卖主
租赁不能享受快速折旧和减税优惠，租赁期满也不能得到出租设备的余
值。但是，在买卖双方协议下，买方先通过租赁取得设备的使用权，在
使用过程中逐渐熟悉设备技术性能，有权随时决定是否留购设备；另一
方面，卖主在设备出租期间如遇有合适的买主，也可以随时将设备卖出；
如果在租赁期间，租用者未决定留购，出租者也没有卖给别人，到租赁
期满时，租用者可以将设备退回给卖主。总的说来，租赁有助于解决某
些设备（特别是价值高的大型设备）“用户买不起，卖主卖不掉”这种
供求矛盾，从而促使企业设备更新速度的加快和生产规模的扩大。在国
际租赁中，发达国家的大银行大公司可以通过国际租赁来推销其过剩产
品和输出过剩资金。而租用者（特别是不发达国家的用户）则可以通过
国际租赁来利用外资，引进先进技术设备，发展本国经济，扩大出口。
我国近几年来租赁业务特别是国际租赁业务正在蓬勃发展。
购买决策不是随便产生的。购买决策是购买企业的许多成员参与进
行的一整套复杂活动所形成的从某销售商购买商品与服务的一项决议。
购买不是一件事情，而是企业的一项决策制定程序，其结果是产生一项
合同责任。就购买程序来说，每一个参与者必须就购买问题作出自己的
结论和决定。
结论和决定。
□购买决策阶段的划分
一位西方学者把购买决策程序划分为八个阶段：
（1）需要的确认；
（2）确定所需物品的特性和数量；
（3）拟定指导购买的详细规格；
（4）调查和鉴别可能的供应来源；
（5）提出建议和分析建议；
（6）评价建议和选择供应商；
（7）安排定货程序；
（8）工作绩效的反馈和评价。
这种有组织的购买决策程序的特点就在于它是建立在现场调查的基
础上的。这些活动可以看成是购买程序的不同阶段。例如，拟定指导购
买的详细规格就是一个不同的阶段。这个阶段包括把确定所要购买的物
品和服务转化成为对销售商的详细而精确的特性要求，同时，在这一阶
段，产业品销售商也可以得到一种特殊的机会，就是说他可以根据自己
的某种竞争优势来参与购买程序。比方说，当拟定的详细规格中包括某
种产品的具体特性，而某销售商正好具有这方面的特长时，这个销售商
就可以获得这种独特的销售机会。
有分析的叙述购买决策程序对于产业品销售商拟定其销售策略是很
有用的，因为他可以据此明确规定其工作目标，如为购买者提供某一阶
段所需的资料。搜集资料是购买机构在制定购买决策以前所必须完成的
业务活动，然后才有可能确定购买。
□购买类别的划分
由于产业用品购买本身的重要性和购买数量的不同，使的购买决策
程序有的简单，有的复杂。因此，根据购买的对象，制定购买决策所需
的时间以及参加决策的人数，可以把产业用品的购买分成三种：简单重
购、修正重购和新购买。
（1）简单重购。就是从原先的销售商那里购买以前已经买过的东
西，购买的项目很少有变化。而采购人员只是根据过去销售商是否满足
本企业需要和是否对销售商满意而对数量和供货单位略加调整。
（2）修正重购就是对以前购买过的某些东西的购买，但需调查了解
有关供应来源和购买条件的资料。因此，企业购买原材料时就可以要求
几个销售商报价，或电告几个重要的销售商要求他们提供有关其产品的
资料。
几个销售商报价，或电告几个重要的销售商要求他们提供有关其产品的
资料。
新的购买就是对以前没有购买过的东西的购买。要经过从需要
的确认，到确定所需物品的特性和数量，拟定指导购买的详细规格等购
买决策程序的所有阶段。在这种较为复杂的购买决策中，购买程序的前
面几个阶段相对来说比较重要；而后面几个阶段则对简单重复购买和修
正的重复购买比较重要。在新的购买中，购买者以往的经验没有多大用
处，他必须关心购买目的、确定重要的供应来源和制定评价各种供应来
源的准则和资料。
□购买过程的价格分析
价值分析就是根据购买的产品所能完成的功能及这一功能的经济价
值来分析这一产品和能够完成这同一功能的其它不同的方法。价值分析
的目的是在保持产品必要的可获量和产品可靠性的前提下，尽可能地降
低费用。换句话说，价值分析的目的是确定“最佳的购买”。价值分析
包括设计分析和价格分析两个方面。价值分析从检查产品的设计开始，
也就是从它所执行的功能开始。根据产品的种类，这种分析可以由购买
机构的成员来完成，也可以由其它部门的专业人员来进行更详细的分
析。价值分析的问题如下：
（1）这种产品可否取消？
（2）这种产品如果不是标准的，能否采用标准的？
（3）这种产品如果是标准的，是否完全适用（或者不适用）？
（4）这种产品的性能是否大于所要求的性能？
（5）能否减轻重量？
（6）在库存中是否有相似的产品可以代替？
（7）是否可以详细规定与必需的公差更接近的公差？
（8）这种产品是否有不必要的机械加工？
（9）是否有多余的、不必要的最终修饰？
（10）是否详细规定了商业质量？（商业质量通常是最经济的。）
（11）这种产品如果自制是否比购买便宜？如果这种产品是自制
的，是否能够买到不足的数量？
（12）这种产品是否正确选择了运输工具以获得最低的运输费用？
（13）包装费用可否降低？
（14）能否要求供应商降低价格？
很清楚，在价值分析过程中还可以提出许多问题，还可以有许多衡
量尺度，但是这份清单已经足以说明这种方法的特点。不过，还应补充
一点，价值分析除了设计方面的尺度以外，还应考虑这种产品在生产过
程中是如何使用的或在其它加工过程中（例如在维修中）是如何使用的。
同样，存货费用和其它存货管理问题也应加以考虑。价值分析作为一项
有组织的活动，有可能使购买部门与其它部门发生直接冲突，因为这些
部门希望增加产品的特性而这些特性却超过了购买分析所得出的基本功
能。例如，设计工程师往往倾向于要求较高的产品可靠性而不是增加产
品的特殊性能以扩大成品的吸引力。同样，企业中的市场销售人员却主
张提高产品的艺术价值。这样做可以提高顾客的兴趣，但是并不具有某
种功能的实际作用。
种功能的实际作用。
价值分析显然是一种要求有高度创造性的活动。有些人主张在这种
方法中应用创造性的模拟技术，如发表独创性意见。价值分析的基础是
查明执行一种产品功能的新方法，这要求打破传统的想法。价值分析是
很花费时间的，并且要求艰苦地工作。但是这种方法对于分析人员集中
分析那些大量使用的产品，或分析产品的主要成本项目，或查明有某种
意义的改进机会，是很有意义的。最后，价值分析的成功与否取决于中
间销售者的反应和它们是否愿意满足顾客需要的愿望。供应商应是所有
在进行的价值分析计划的一个重要参与者。
□自制或购买的决策
对于种类繁多的产品和服务，购买机构应作出决定：是自己生产这
种产品和服务呢，还是从销售商那里购买这种产品？零部件的生产就是
这种分析的最重要的领域。许多服务也可以采用