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的，最多也只是有限理性。因此，我们也没有理由要相信我们的管理逻辑。管理逻辑只会使
事情变得更糟。
简单之所以有效，就是因为它基于人性和常识，而非公司逻辑。第一，大多数人想做正
确的事，想与众不同，这是前提。第二，我们生活在一个充满无限选择的世界里，多数人竭
力想弄清楚造成这种差别的原因（记住：即使你创造出了共享理念，人们在作决策时，还是
自行其是）。我的结论：简单创造规则。在人们真正如何决策上投资。
“当我最终作决策时，并不优先考虑人性，但我们试图做的许多事情真的要归结为常识。”
3M公司的 IT教育和业绩系统的负责人迈克尔·阿耶斯这样跟我说。
“人性是关键，不过也有不成文的规矩。当你投入一定的时间做事时，简单就变得很有
分量。这就是实施得力和散乱拖拉之间的差别。 ”菲恩特·玛瑞银行的主席兼首席执行官约
翰·科克伦也这样对我说。
当然，在我的工作中，能听到有人这样说，虽然并不是很多。
在本书的后面 13章中，你将会发现，我一直秉承 “人性将控制一切 ”的思想，而不是依
据我们所熟悉的公司逻辑。过分的理性分析在我的书中见不到踪影。
必须弄清的几个问题
有些路你必须走，有些任务你必须完成，有些事情你必须弄明白，有些问题你必须思考。
1、是什么使工作变得如此复杂
当新的一天到来时，你又开始工作了。你作出大量的决定，有些是关于计划、进程、策略、
预算方面的，有些则不是。这是人的天性。尽管关于如何工作有章可循，你还是会自行其是，
不论结果好坏、有效无效，也不管成败是否在公司规定的范围之内。
除非进行大的变革，否则我们的工作就得打破常规。现在最大的局限已经不是想像力受
阻，而是我们在组织、了解、联系一切需要注意的事物等方面的低能，我们并没有使事情简
化。
◆是什么使工作变得如此复杂
使工作变得复杂的原因不是外部因素，公司内外人员共同创造了复杂的来源。
我总觉得向人们诉说工作的复杂性简直就是白痴行为，因为我们每一个人都深深地体会
到了这一点。事实上，人们总是忙得没有时间去注意周围，也没有时间去思考一些对改进我
们的工作有效的东西。因此，紧急的事情总是代替了重要的事情。
你认为导致复杂的因素是什么呢？是变化的速度还是强度？是技术还是你的竞争对
手？
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“新经济”不仅把工作从制造产品转向作出选择，同时也改变了这种选择的影响。决定不
但更多更快，每个决定之间也相互联系、环环相扣；成功比以往更依赖于你的选择和决策方
式。除非你了解整个计划、为它投资并把它作为服务客户的指南，否则世上所有的计划书都
是一纸空文。
事情到此有了转变，客户需求、竞争、全球市场等外部因素决定变革的方向和步伐；然
而使工作复杂的决定因素还是来自内部——我们决策和传递信息的方式。在作出更好的选择
日益重要的时候，企业在简单化方面却做得很糟糕。
比尔 ·詹森经过长达七年的调查，发现导致复杂化的最主要因素是：
变革之间缺乏整合；
目标不明确；
无效沟通；
领导者的知识管理经历。
是什么使工作变得如此复杂？调查显示：
研究概况最受尊敬的公司业绩前 75位的公司 2509个人中，采访会见 955位 1997年《财
富》排名前 25位中的 16家企业，在 236人中会见了 49位 1997年《商业周刊》S&P排名
的前 32位，在 306人中会见 67人 1 变革整合 1 变革整合 1 变革整合 2 目标不明确
2 知识管理 2 如何沟通 3 如何沟通 3 如何沟通 3 知识管理 4 知识管理 4 技术
4 如何与其他团队合作 5 作为团队，如何与其他团队合作 5 作为团队，如何与其他团
队合作 5 技术 6 技术 6 客户需要 6 客户需要 7 工作进程 7 竞争与市场阻力 7
工作进程 8 客户需要 8 工作进程 8 竞争与市场阻力 9 领导技巧 9 人力资本 9
目标不明确 10 竞争与市场阻力 10 培训，不断学习 10 培训，不断学习
变革之间缺乏整合
一位高级经理就这个普遍存在的问题和导致复杂化的最大来源发表了意见。
“当然，我知道我们所在的行业正在经历巨大变革，然后呢？令人困惑的是公司里没有
人就如何变革进行沟通。我们的改革内容与每季度的工作无关，与业绩管理系统没有联系，
与补偿设计不一致，与部门目标不匹配，不被培训计划支持……”
工作复杂性的最大来源是，企业期待员工配合默契，但其本身提供的基本结构却支离破
碎。一家制造厂的流水线工人这样说：“他们希望我们沿着 6西格玛的道路通向 ISO资格认
证。如果他们仅仅使我们下周的培训与去年发起的质量项目有点联系，我们不会服从管理。
若是我们的收益分享项目与团队管理方式挂钩，倒真有帮助。”
《财富》 200强公司一位负责组织效率的领导说： “补偿结构发生了质的变化，我们有
全方位的反馈。每季度都有市区会议；我们把领导和管理者送到领导培训中心和贝可斯河去
接受培训；我们定期汇报，起用麦肯锡、德尔塔、ODR和安达信担任顾问。每个单独的努
力都很快奏效，但它们之间有什么联系呢？”
事实是，没有组织或个人能够确定如何充分联系今天所有的结构。太多、太快、太复杂
了。当整理和联系没有停止的时候，你就不能实现整合。
领导和员工看待挑战的态度截然不同：
经理认为成功的整合是把所有的系统、过程、人员和资本汇集起来的能力，是领导加速
组织战略实施，对组织进行监督、控制和协调的工具。
普通员工认为成功的整合是把“作出成功决策所需要的一时一地的信息”汇集起来的能
力，是员工们关注个人（而非公司范围）决策的工具。
两种关于整合的观点都是必要的，都具有合理性。如果经理不注重构建框架，企业就没
有未来；如果员工得不到需要的东西，任务实施就会失败。二者不可能并重。既然是领导掌
舵，哪种观点会占上风呢？
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目标不明确
毫无疑问，业绩优良和知名度很高的公司有清晰的目标，他们努力使目标保持明确。如
果你的公司不是佼佼者，公司中的多数人肯定对目标不清楚。所以，目标不明确事实上是工
作复杂化的第二来源。
面临的变化越多，越需要更多的工作量确保每个人清楚成功的目标。坦白地说，大多数
公司都缺乏这项训练。
最明显的挑战是目标太多，缺乏重点。多数参加调研的人说他们的目标不明确是因为目
标太多。一家公司竟然糊里糊涂地试图使所有人团结在 136个目标上！
另一个因素是目标之间缺乏整合、变化太多，要让多数人确定目标与合作者之间的关系以及
这些目标怎样促使公司走向成功实在不易。
不幸的是，某些公司对这些问题的解决看似纸上谈兵。
很多企业的合作默契只是纸上谈兵，却从未在高层中贯彻合作的纲领。我们似乎已经容
忍公司高层在决策中的个人独裁。但是真理却是：目标合作和领导合作不可分离。
等级分明的目标设定方法也掩盖了真正的授权。组织的目标在领导层上也许是清晰的，
但要让工人弄清目标意味着我们得通过沟通和信任建立合作。问题是大多数组织都还没做好
合作的准备——虽然它们会努力。实际上，公司可以利用目标设定的等级结构来掩饰信任的
缺乏。
最后，缺乏反馈正在破坏条理化公司拥有的一切。很多人带着明确的目标开始工作，如
果没有获得定期的如实反馈，他们很快就会失去方向。业绩评估并不奏效，有时甚至很糟糕。
一项人力资源管理调查发现，90％的评估系统是不成功的。
也许你以前已经多次听说过这些结论了。公司愿不愿意认真面对这些基本事实呢？佼佼
者们已经这样做了。
无效沟通
“沟通通常是无底洞， ”管理大师汤姆 ·彼得斯大声说，“非常简单：人类的天性就是这
样……为了使沟