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的论述中找漏洞来反驳你，或者甚至不顾及你的地位而干脆走开。
表述观点
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大多数经理发现用三点的方式来思考并不难，难的是一旦开始讲话就像是处在一个轮子
上停不下来！在你完成观点的三重唱后需要保持安静。假如你不住地漫谈或者重复自己的话，
那么你将失去员工的注意力。
在指导或培训员工时，与他们沟通的一个方便的方法就是按照 “问题——原因——解决
方法”的方式讲话。你可以这样开始： “我们需要直面这个问题，找出它的原因，最后提出解
决问题的方法。 ”然后，你可以给他们示范一下这三个步骤，再提出本次的问题并给予他们
必要的指导。
将你的观点打包为三类的一个方法是“讨论事实 ——分析——建议”。向你的员工介绍为
了下一步进展他们必须掌握的事实，然后鼓励他们分析这个事实的重要性。你的目标是帮助
他们回答像“所有这些意味着什么”和“结果会是什么 ”这样的问题，然后收集从他们的分析中
流露出的劝告或者正式的建议。
下面是将你的观点表述为三点的另一些方法：
让我们用三种方式来研究这个问题；
如果这么做，让我们想出三点最有力的理由；
之所以作这个决策有三个方面的因素；
我们可以从三个角度来测试这个问题；
切记最重要的三点是……
描述战略
菲尔 ·马里尼奥在 1998年刚接管百事可乐公司并成为其北美地区总裁的时候，他清楚地
陈述提高百事可乐的销售额是他的第一目标。在陈述中，他强调了 “三个 R”战略——对百
事商标重新测试（reexamine），重新考虑（ rethink），赋予新生（ revitalize）。
类似地，罗伯特·纳克森在 1998年刚成为“R”玩具公司的首席执行官的时候，就宣布要
使玩具店转变为他所称的 “C…3”形式——将来使它们成为成本集约（ cost…effective）、顾客驱
动（customer…driven）和概念导向（ concept…oriented）的商店。
对于菲尔·马里尼奥和罗伯特 ·纳克森来说，运用“3”的魔力使他们的战略清晰而又易于理
解。“我发现，我描述的战略很快被我的经理们理解了。他们快速地实行。这真的让我感到
不可思议。”罗伯特·纳克森说。
◆对产品或服务进行垂直整合
请让我选择，而且让我能够选择。
认清 “3”的魔力是基于这样一个事实：几乎所有的顾客都能清晰地想到产品或服务的三
种不同选择。市场调研表明几乎每个购买过程都会出现这样的情景。 “3”是一个相当强而有
力的数量。如果超过了 “3”，就会发生混乱；而少于 “3”，则不能完全激发顾客对于这个选择
的渴望，从而削弱他们对这种产品的重视。
关于 “3”的魔力最广为流传的一个例子是 30年前麦当劳在快餐店中开始出售饮料的方
式。
我把这种发挥 “3”的魔力的方法称为垂直整合（对产品进行垂直整合意味着所提供的产
品组合不单是价格不同，而且价值也不同）。如今，小型、中型、大型的企业都在实施这种
垂直整合策略，成千上万的商品都被整合了。
美国联邦快递公司也向我们提供了关于 “3”的魔力的一个令人惊奇的例子：隔一天，第
二天，以及基本送货服务。每种送货服务都提供了一个清晰的选择。这些选择都以价值而不
是价格为导向，是基于顾客的需要。
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惠普公司的惠普 Officered系列 500是一个极美妙的例子。它把所有的产品整合成一个
涵盖一切的产品组合。500系列包含惠普公司第一台彩色喷墨打印机，具有传真、复印以及
扫描等功能。对比目前的 300系列，它是一个巨大的提高。
波音 737飞机家族是历史上销售最好的客机。坐波音 737的乘客要多于坐其他任何一种飞机
的乘客。波音 737目前的一代中有 300系列、400系列和 500系列，每一系列都是基于顾客
的需要而提供的产品组合。
本田公司已经开始提供三种不同的产品组合：基础的、LX、以及 Accord。
托洛公司是割草机的生产商。它的地区性经销商团体垂直整合商品的重点在于，不是简
单地出售一辆割草机，而是整合 ——也就是集成附属商品，将其作为销售的一部分。顾客买
到同一辆割草机，但是却有了三个不同选择的产品组合。它并不是一台简单的装有 X或 Y
附属品的割草机。这种组合设计要满足消费者所有的户外需要。
我们需要避免过度的组合。这是常常出现的错误，尤其是摄影师们更经常出现这种错误。
他们没有认识到一个真正的产品组合和简单的附件之间的不同。反过来，许多顾问公司之所
以失去了潜在的顾客，是因为他们不能提供两种以上的服务。
管理五戒
1、不要崇尚权力
切忌高高在上、闭目塞听和不察下情，这是青春不老的原因。
——麦菲逊（美国达纳公司总裁）
警察拥有一把手枪，却从来不使用。对于管理者来说，他的权力就相当于警察手中的手
枪。
权力本身的作用在于引而不发，而不在于它的实际使用。
20世纪的最后 20年，是一个领导者叱咤风云的时代。他们的光芒曾照耀在美国广大的
土地上，甚至辉映全球。但是很快，一大批的企业领袖人物从耀眼的天空坠落。在他们平步
青云、光彩照人的时候，这些 “明星”领导者不断向世人展示自己的聪明才智、足智多谋以及
坚持到底的决心，证明自己善于克服前进道路上遇到的一切困难。但是，就在他们似乎拥有
了一切的时候，这些业绩卓著者在专业判断和个人操行方面却出现了问题。
斯坦福大学组织行为学教授罗德里克·克雷默在《哈佛商业评论》上写道： “这种现象是
一种‘天才变傻综合症’……一个才华横溢、工作勤奋、处事精明的人在得到迅速升迁后，出
现大量令人瞠目的失误判断或鲁莽行为。 ”罗德里克认为，仅将这一现象归因于个人的弱点
或者道德品质的低下，过于轻率。罗德里克把自己职业生涯的大部分时间花在研究人们攀登
权力高峰的过程上。他发现，人们对权力的追求常常极大地改变了他们。事实上，为了到达
事业的顶点，人们经常被迫摒弃某些态度和行为，而这些态度和行为，恰恰是在他们成为公
司最高领导人后要顺利生存下去仍然需要的。
“我个人就代表了企业。 ”这是权力妄想的一个表现。确实曾经出现过样样皆能的管理者，
但在今天，这样的管理者已不大可能出现了。在很多领域，需要真正的专家，而不是靠自己
的经验和想像。
权力膨胀还使很多管理者对外部的股评家、金融家心存怨恨。他们认为证券分析人员目
中无人，投资银行家则冷酷无情。这种情绪很容易在对外沟通中不自觉地表露出来。实际上，
不论外部金融界公众如何，在管理者方面来说，自我膨胀也是问题之一。静下心来想一想，
只要证明自己的专业、证明自己的领导能力，就无畏于其他人的冷嘲热讽。
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企业管理者如何才能知道自己有没有摔下去的危险呢？罗德里克目前还无法找到一整
套通用的早期预警信号。但他认为，领导者可以定期地向自己提出一些有用的问题，帮助他
们发现自己离悬崖峭壁有多近。下面是他提出的六个问题，供领导者自我检视：
你是否把自己的大部分时间花在堵住窟窿以及掩盖裂缝上你是否把注意力放在如何避
开即将临头的灾难上？是否把醒着的每时每刻都用于以最好的方式应对最新的坏消息，巧妙
地掩盖公司的任何问题？如果你发现自己总希望明天将会是一个好日子，你也许应该改变现
在所做的一切。
对组织中恼人的反对声音你会作何反应总有少数几个人能敏锐地察觉到潜伏的问题，他
们郑重其事地试图提醒 CEO有危险。在碰壁多次后，他们学乖了。但却只能眼看着自己的
组织像一艘船一样渐渐下沉。如何面对带来坏消息的人，这是领导者应该认真思考的问题。
你有真正值得信任的诤友吗
比尔 ·盖茨决断力很强，聪明绝顶，但他仍然需要史蒂夫 ·鲍尔默其