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3 有人问那个公司的股票为什么疲软，分析家们解释说： “因为他们没有做 X。”
4 那个公司开始做 X。他们大作宣传，投巨资生产 X，上面写着：是的，先生们，我
们在做 X。
5 对美国公司一拥而上做 X是否明智提出质疑的第一篇文章出现。
6 商业新闻界公开批评那些操之过急的经理们。
7 成堆的 A无人问津。
8 拥护另一大胆的新策略 Y的第一篇文章出现。
避开灾难最好、最廉价、最有效的方法，常常就是避开任何流行的 “主义”。大家是不是
都在某个新市场开办工厂？也许你也应该那样。但是，不行，因为其他人都在那么做。
克莱斯勒的前总裁卢茨曾经告诉我说：
几年前，我们考虑要在中国进行一个重要投资项目。经过一番深思熟虑之后，我们决定
不那么做。当时，我们觉得我们的资源用在别的方面更好。人们当时常问我： “你怎么没去
中国（我肯定他们指的是克莱斯勒而不是我个人）？”分析家们颇有见地地评论说，除了我们，
汽车业所有其他人要么已经向中国发展，要么正忙着收拾行装。
也许将来有一天，我们会重新考虑这一决定。但是当我拿起早晨的报纸看到又一家已在
中国投资 l亿美圆的汽车公司准备退出时，我得说我对我们的决定一点不后悔。
上面所讲的是避开时尚的反面例子，下面我再说一个避开时尚的正面例子。
设想有一块白色的地毯。它绝对一尘不染、洁白如雪。某一天上面出现了一块红色的蕃
茄酱斑点，整个世界都为之震惊： “太美了！看那一点！ ”它是人们惟一可以评论的东西。接
着几天后，第二个红点出现了，人们的反应跟开始时差不多。第三个点出现了，然后是第四
个、第五个 ……一星期后，那块地毯几乎变成了红色，当第 n个红点出现时，已经没有人再
注意或是在乎它了。
对于产品（服务和进军新市场）而言，情形也是这样。如果你不想成为另一个迟到的“红
点”，你希望引起人们的注意，你想成为某个全新的东西上的第一个点，那么拿出点干劲来
吧！
记住：其他人都在做的事，千万别做！
运用简单指导原则
“政府掌管制定交通法规，而不是决定交通结构，这样效果最好。 ”在公司背景下，这个观念
转化为：管理人员实行微观管理，难免不犯错误；工作人员必须将一些指导原则内部消化，
然后再继续他们的工作。
有用的简单指导原则
有人说，文明社会的最低形态是建立在法律约束上的。有人认为，在公司内部，规则越多，
信任越少。我同意这种观点，同时附上一条防止误解的说明：公司只有在每个成员都具备群
体性的美德时，才能不依靠规则而存在。在这之前必须依靠法律与规则建立起信任与公正的
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框架。理查德 ·爱泼斯坦在他的《复杂世界中的简单规律》一书中这样说： “政府掌管制定交
通法规，而不是决定交通结构，这样效果最好。 ”在公司背景下，这个观念转化为：管理人
员实行微观管理，难免不犯错误；工作人员必须将一些指导原则内部消化，然后再继续他们
的工作。
◆为什么要采用简单指导原则
对简单规则的强调来源于何处？毕竟，我们处于一个表面看起来很复杂的世界。
莱斯特·刘易斯是安大略科学中心的总裁。她告诉我说： “这个科学中心刚刚建成的时候，
我们仅仅提供极少的标记或导向牌。我们希望每个人自己找到自己要走的路径，我们甚至使
人们径直穿过中心都感到费劲，把每个拐角处的过道、展道或标记都设计成一种全新的形式。
“近来，我们发现许多来这里的访客都没有时间来使用这些当初设计出来的路径。很多
人来这里后仅仅能逗留一到两个小时，但是他们希望通过参观得到更多的学习经历或更多的
兴奋，所以我们不得不增加一些图示或不同的标记以便人们各处参观。为此我们还需要做大
量的工作。
“这个结论是，”刘易斯总结说， “我们的使命无形中大大提高了博物馆的使用成本，降
低了使用速度和容易程度。我由此发现，为了成功地压缩发现和学习，人们不得不寻找的路。
所以必须让我们的参观者能很容易地进出，找到他们想看的，或许还能够得到一点他们
所未料到的惊喜，然后愉快、兴奋地离开。”
如果你想轻松地进行管理，刘易斯的见解提出了关键之处 ——引导性。这正是指导原则
带给我们的。
情况越混乱、新奇、不稳定或复杂，指导原则 ——它们帮助我们甄别和作出选择——就
更重要，从而成为成功的重要驱动力量。这是一种不容否认的人类本能 ——打断激烈争论并
说道：“停一下。我在什么地方？我的周围都是什么？我怎样找到我需要的？ ”
默克公司的温迪 ·迪克森显然已经体会到指导原则所带来的巨大成效。她是默克公司的
营销副总裁，负责产品在美国的销售。她对于自己拥有快速浏览并掌握精华的能力感到庆幸。
但她知道：“我们的企业有多元化的顾客和持股者（包括病人、医生、管理者等），此外，由
于全球化竞争、数字化营销以及竞争的日益严峻，我们要给员工提供工具，帮助他们对信息
分类，抓住主要问题和机会。”
这也是温迪对默克现有的工具和训练感到兴奋的原因。 “我们发展了一系列独特的营销
原则，为如何实现顶级营销打下了框架。我们想帮助人们处理信息流、选择重点。我们利用
这些原则发展了一系列工具，为寻找答案提供发现和快速反应机制。终极目标是使人们能够
快速识别、回答恰当的问题并付诸相应行动。回顾工具在特定产品上投入使用的第一年，你
会发现工具决定决策的高下。人们在核心原则下工作更简单。”
指导原则可以提供一系列工具（方向标、指南、目录索引、图示、警戒信号等）和框架
来帮助人们解决问题。公司用这些指导原则在不同的观点或想法之间建立联系或相互沟通的
路径。
◆何为有效的指导原则
有效的指导原则必须能够内部化
我们所要谈论的简单原则是基本的、有关人类关系和组织的普遍原则，例如公平、正义、
诚实、正直、尊重和信任等。这些原则是不证自明、自证为真的。它们就像自然法则一样，
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不论我们是否遵循它们，它们都会发挥作用。我们可称它们为 “正北原则 ”。它们就像夜空中
的北斗星一样，永远指着北方，从不更改。它们永远都在那里，永远可以信赖，就像是罗盘
上的“正北”。
但是，在何为有效的指导原则这一点上，依然存在异议。
我认识的一位顾问列出几项规则，如果真正运用它们，可以产生很好的管理效果：
尽量称赞你周围的人；
尽量使下属相信，你关心他们的未来；
尽量为你的公司确立明确的目标与能够达到的计划。
这些规则简单吗？不。这些概念还未达到指导原则的水平，而行为并未内部化。虽然从
字面上看起来非常简单，但是，当你开始运用它时，你会发现它根本就不可能作为你的指导
原则。在这里，请注意，我朋友在上面所列的规则中都从 “尽量”开始。在可行的指导原则中，
不应以尽量来界定，应让员工自觉执行。
那么，我们应该如何对这位朋友的单子进行修改呢？修改后的单子如下：
信任
尊重
和睦相处
努力工作
坚持不懈
要求杰出表现
为共同目标工作
保持正确观察事物相互关系的能力
这些规则是简单的，但他们所暗示的行为却并不是很容易就完成的，你必须为此确确实实地
付出行动。
简单的规则必须能够给员工以清晰的指导。虽然不能具体告诉他们该如何去做，但是，在简
单的指导原则下，他们会知道哪一种情形该怎样处理。
《华尔街杂志》主编汤姆·佩辛格曾就路森技术工厂中的互动情况撰文道：
路森没有采用固定的公式或方法：永恒的变化才是永恒的。但是在我访问期间，有一些
原则是很明确的：
聘用时优先考虑态度而不是天资；
上层定任务，下层定方法；
增强反馈；
外部与内部相�