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发明开始，更多的时间和金钱被浪费掉了。
多年以来，许多公司一直积极地发起重大的宣传活动，比如说，赛马比赛。这非常昂贵，
但是就宣传效果来说，“很值得”（市场部的人们通常这样说）。是吗？当把这些活动都取消后，
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也没有产生什么不好的后果（没有什么令人奇怪的，想一下，绝大多数公司并不买马 ）。在汽
车行业有一件很有趣的事，那些汽车巨头们非常热中于赛车，赛车便成为世界范围内汽车公
司的宠儿。底特律有句古老的格言： “星期天赛车，星期一卖车。 ”我想，这可能是真的 ——
如果星期天和星期一的车有一点点相似的话。克莱斯勒公司的做法是“用待售车进行比赛”。
虽然赛车活动进行得很精彩，但是我非常确信一点：花上千万美圆（有时上亿美圆）
赢得一场和实际要买你产品的人毫无关系的比赛是浪费时间和金钱。
作为一名领导人，你应该怎么办呢？你知道这种浪费是公司制度中的一部分，但是怎样
才能有效地对付它呢 ？你怎样区分什么是真正具有长期价值的东西，什么是应该被干脆砍掉
的东西呢？在此，我要告诉你一条坏消息：没有人能想出一种可靠的方法。这正如麦迪逊大
街的那条古老的谚语： “做广告的每一美圆都有一半被浪费掉了，可是没有人能算出是哪一
半。”
但是，办法总是有的，有几个标准可供一个领导人参考。首先，提醒你自己：浪费最少
的公司往往是那些陷入很大麻烦、正在生存线上挣扎的公司。如果引导得当，它们就会像一
架被损坏的飞机卸掉重物后高高飞起一样，发展很多项目。在这些时候，管理部门的心思全
部放在一些基本问题上：基本的产品发展、制造和销售。在这种情况下，对那些不能直接降
低成本、提高收入的任何事情说“不”很容易。改善某种模糊的“长期”的项目是没有意义的，
因为如果不能保住公司，公司永远也不能看到这些成果。
但随着公司兴旺起来，比较有弹性的 “长期回报”项目开始抬头了。有一些是合理的，能带来
很好的效益，很显然是公司需要的。虽然其他的计划不具备真正的价值，但是它们的支持者
还是在宣传、维持、保护它们，仿佛它们真有价值。对这些计划提出质疑会使这些领导找出
无数为自己辩护的理由。这种情况下，你需要问自己： “假如这就是我自己的公司，我个人
拥有每一份股票，我在这个时候是否会这样做呢？”如果答案是不，那就放弃它。记住： “好
的”不一定是需要的！
◆不值得做的，千万别做！
不要做自己的奴隶，不是每件事都必须做。
——福布斯二世
剧作家尼尔·西蒙决定是否将一个构想写成剧本前会问自己，答案如果是： “这会是一个
好剧本，但需花费一两年的时间”西蒙就不会写。
遗憾的是，大多数人一直要到他们的生涯走了一大段路以后，才开始问这样的问题。也
许是因为年轻时并不了解计划一旦开始要花费多少时间才能完成，也不了解我们的时间其实
非常有限。
我的朋友葛里斯曼曾经对我讲过他的一段故事：
在我担任一所著名大学的系主任之后，一个全国性的科学机构邀请我在他们的年度会议
上发表论文。我以为这是有关政治方面的会，于是就答应下来，并花了相当多的时间准备。
但发表会的结果却令人大失所望——出席会议的总共四个人。经过这次教训，我便下定决心
不再轻易答应任何事情。不久之后，同一个机构又请我将当时发表的内容写成一篇论文，刊
登在他们没有人看的期刊上。我拒绝了。
他是对的。下面有四个很好的理由说明了我们绝对不应做不值得做的事。
不值得做的事会让你误以为自己完成了某些事情，就像将没人听或读过的论文列在履历
表上一样，你只是对白费力气沾沾自喜罢了。
不值得做的事会消耗时间与精力。因为用在一项活动上的资源不能再用在其他的活动
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上，不值得做的事所用的每一项资源都可以被用在其他有用的事情上。
不值得做的事会产生惯性。社会学家韦伯说，一项活动的单纯规律性会逐渐演变为必然
性。许多机构、刊物或活动根本就不该存在，其仍能持续存在的原因只是大家已经习惯了，
有了认同感，如果让它们消失的话，会有罪恶感。
不值得做的事会生生不息。做了不值得做的事后，就需要组织一个委员会来监督，最后，
还需要小组委员会、管理人员、手册、指导原则，甚至每年开设训练营学习如何将不值得做
的事做得更好。
你也许毫无选择余地，因为你既无权也无势。但是只要你有选择的机会，请运用尼尔 ·西
蒙的话问问自己：“如果我将这个构想的潜能发展到最好，是不是真的值得？ ”答案如果是
“不”的话，千万别去做。
还有一些东西我们需要明白。1963年，彼得 ·德鲁克写下了一篇叫做《有效的经营管理》
的文章，这篇文章中的思想直至今天依然有着强烈的现实意义。德鲁克写道： “我们需要的
是能够帮助我们安排工作，并能够回答下列问题的简单的概念：管理者的工作到底是什么？
他所面临的主要问题是什么？定义并分析这些问题的原则是什么？”
德鲁克所提出的第二个问题是：管理者面临的主要问题是什么？如果一个管理者不能区
分“效率”和“效果”，我们很难想像他能够对企业的业绩负起真正的责任。 “做正确的事远比
正确地做事重要”，很多人听到过德鲁克的这句名言。在这里， “正确的事 ”当然不会是“不值
得做的事 ”。然而有更多的人在更多的时候把这个告诫抛在脑后，许多管理者绞尽脑汁所做
的，不过是用更精巧、更科学、更高效的办法加速产品或企业的衰亡。
记住：不值得做的事，千万别做！
◆其他人都在做的事，千万别做！
我的侄女是个漂亮的中学生。去年，她把自己的一头卷发弄成了像瀑布一样顺的直发。
她母亲很生气。
“今年流行直发，我那一头的卷发太土了！ ”我的侄女振振有词。
没过多久，我看到她的卷发卷土重来，她母亲感到很欣慰。
“才不是呢！现在又流行卷发了！ ”她爽快地回答。
“……”
管理这种职业也比较喜欢赶时髦。这方面 ——如果我说一点也不比女人的发型差，我知
道一定会有人写信攻击我——一点也不比啤酒差。
20世纪 60至 70年代，联合大企业风靡一时，规模越来越大。经过 80年代的兼并狂潮，
公司规模仍在不断扩大。然后就是不可避免的紧急减肥：除了公司的主要生意外，其他全部
裁减掉，这又成了 90年代时髦的做法。
在汽车业领域中，人们曾对诸如会说话的汽车这种有点问题的新奇玩意表现出非常浓厚
的兴趣：每当司机没关好车门，就会有一个声音提醒你把它关好。后来又流行数字速度计，
只要短短一瞥，你就能满意地知道你的时速是 60英里而不是 61或 59英里。仪表板上的数
字又大又亮，而且不停地闪动：62、60、59、61、62、59、63……
请允许一个经历过这些及其他许多时尚的人说一句：够了！为什么人们会追求如此愚蠢的时
尚？我们可以毫不夸张地说，是因为他们订阅了《华尔街月刊》、《财富》、《福布斯》、《商业
周刊》和其他主要的权威刊物。如果不是因为记者们总是不断地发现苹果从树上落下来的新
原因，这些杂志恐怕早就一片空白了。
商业新闻界炒作时尚的循环是这样的：
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1 一篇文章说： “越来越多的公司，似乎都在做 X。”当然，按照一贯的做法，在文章
后面，必然会列举出 X的一系列好处。
2 一名经理看了这篇文章后，马上派人给下属送去，而且还加上一句略带怒气、字迹
潦草的批语：“我们为什么没有做 X？”他的言外之意是：要是我们三年前就已经做了 X，那
么公司就不会陷入现在这样的困境。
3 有人问那个公司的股票为什么疲软，分析家们解释说： “因为他们没有做 X。”
4 那个公司开始做 X。他们大作宣传，投巨资生产 X，上�