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自己。因此，小就是有作用，小就是好。
埃默森电器公司和达纳公司都很注重成本，而且它们的战略也很有效，但它们却同时把下属
分部保持在远低于 1000亿美圆的规模以下。
惠普公司和 3M公司严格限制分部的规模，即使这样会造成业务重叠、工作重复也在所
不惜。其他很多优秀的公司也是如此。
一个复杂的企业可以变得很简单，回报也会飞速攀升。所有这些都取决于对复杂成本（或
简单价值）的理解和敢于扣除大量管理费用的勇气。
◆矩阵组织——谁需要它
正如你们在前一节所看到的那样，我并不赞成矩阵组织结构。矩阵组织只有在下述三个
条件下才能成为一种较好的组织。
第一个条件：来自外部环境的双重压力
任务相对于一个组织而言过大，有两个基本原因：其一是一个人不可能同时出现在两个
地方；其二是一个人的精力是有限的，不可能事事皆通。当组织建立起来后，它自然就会把
内部各单位分散于不同的区位上。组织可以按地理位置、职能、顾客等等各种约束条件来进
行这种划分。
当上述几种约束条件对组织都十分重要时，矩阵组织的设计就很重要了。在航空业中首
先出现这种管理方式绝非偶然。每个企业不仅要关注复杂的技术问题，还必须尽力满足顾客
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的特殊要求。这些企业也不可能忽视功能分组式的组织管理方式，不能忽视按人和顾客要求
而组织起来的管理方式，而必须在两者之间取得一种平衡，在项目导向的管理人员和专业技
术导向的人员之间取得平衡。不能允许一个凌驾于另一个之上。这两个经理即使具有非常不
同的目标和行为指向，仍然具有相等的权力，这种组织形式下的双重命令结构具有相当大的
优势。
第二个条件：来自信息处理能力的压力
组织建立是为了解决个人无法解决的问题。赢得这一点必须付出对人员进行组织的代
价，必须在成员之间建立和保持一定的交流渠道和网络。当许多人协同一起完成一项工作时，
必须共同去承担协调的成本。由于交流需要成本，组织计划者必须努力设计一个比较好的组
织形式去降低成本。
信息过度会导致问题经常出现，很多问题都无法进行分析和处理。如果问题仅仅是让更
多的人更好地了解情况，那么只要增加各种交流的机会就可以达到目的。但是，关键还在鉴
别各类信息的相对重要性，并作出有利于组织长期发展的决策。为了做到这一点，必须有更
多的组织成员要学会像领导者那样去思考和行动，去分析、利用信息，权衡利弊，广泛征求
意见，明智地作出决策和及时调整决策。这才是解决过度信息负荷的根本方法。
合理设置的矩阵组织结构，有利于组织更多的成员像领导者那样去思考和行动；通过引
发人们这样去做，矩阵组织结构扩大了组织的信息处理能力。
第三个条件：分享资源的压力
传统的组织设计方式往往抵制内部人员的灵活配置和多重组织，结果往往被认为是稳定
的、不可变更的，即使变化也是从一个静态变到另一个静态。由于环境的变化往往是连续的、
飞跃式的，组织结构变迁往往赶不上环境变化，而且组织成员也往往难以迅速适应组织结构
的大幅度变化。因此，在环境逐步变化的条件下，组织结构重组最好也是逐渐的和灵活的，
矩阵组织结构设计恰好就满足这种特点。
如果要在组织中设计矩阵结构，那么在以上三个条件中，哪一个都不能少。因为，学会
使用矩阵结构的组织方式并不是一件容易的事，它不仅仅是对一种正式组织结构方式的理解
和创造的问题。
爱因斯坦可能能用七种维度想，七种维度做，但是我们大多数人超过两种就有点晕。即
便只有两种，在现实中，我们的忠诚和投入总是会向矩阵的一边倾斜。在矩阵组织的一片含
糊中，我们需要有确定性。如果要形成矩阵结构，记住一定要尽量简化，不要乱作决定，不
要什么都想要一点。
最后，我还要指出的是；即使一个充分发展的矩阵组织结构，也有一小部分人直接进入矩阵
系统，即使一个中层经理可能有两个上司，那些在此经理下面工作的人一般也只有他一个上
司。
我们如何简单的做事
“只做需要做的事 ”，听起来就像废话一样，因为我们谁也不会把精力浪费在不需要做的事情
上。但真的如此吗？看看公司里的情形吧：为改革而改革，为 ISO9000而 ISO9000，诸如此
类。这就是我们那些所谓的聪明人所做的事。
只做需要做的事
“通常，高级经理也是存在问题的部分原因。他们认为实际上传播信息的惟一来源是自己，
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他们不明白为什么组织内部会有那么多的问题，于是就重新组织，重新构建，引入新方法。
因为他们不理解人们为什么感到困惑，许多优秀的人才受到日渐复杂的状况的困扰。”
美洲银行技术和操作部主管吉姆 ·迪克森的这段话指出了企业界的一个普遍的事实：我
们的公司总是莫名其妙地在变化，很多公司不知就里地从一种管理模式转到另一种管理模式
。但这也只是其中的一个事实。另外一个事实直指管理人员的内心，那就是， “管理人员爱
复杂，因为复杂给管理人员带来了有意思的工作内容”。在我看来，这里的 “有意思”应该是
这样的吧：只有当他们做点什么的时候（无论什么事情都可以），才能让上司或者董事会觉
得他们在做事（而不是无所事事），或者是让上司感觉到他们不是原地不动。
管理理论的丛林给我们的管理人员带来了方便，为他们提供了很多可以随手拈来的工具
和方法。于是，我们的管理人员就一直在做着这样的事：
“我们一定要改用分权，以突破瓶颈。 ”主管们这样说。
一年后，主管们的说辞是：“我们一定要改用集权，以提高效率。 ”
或许第三年又会改回分权制也说不定。谁知道呢？我们的管理人员有时候是很变幻莫测
的，就像伦敦的天气一样。
于是，为了改革而改革，为了做事而做事。管理变成了那些不必要的、累赘的和限制性
的财政尺度，变成那些经常是被热心的人力资源部门 （又称人事部）煽动起来的白痴项目，变
成那些虽然出于好意却又过于频繁的“质量意识日 ”，变成公司制作的书籍、小册子和录像带，
更不要说一些形式的“职员培训 ”。
诚然，把做一件事情的速度提高 50％，费用降低 50％是一个巨大的进步，但如果这件
事根本就不值得去做，做这件事就是一个 100％的错误。
只做需要做的事，就意味着：
“好的”不一定是需要的！
不值得做的，千万别做！
其他人都在做的，也别做！
◆“好的”不一定是需要的！
大多数公司的运行其实并不复杂，他们以资本、物资和劳力为成本，提供一种产品或服
务。
如果这种产品或服务的价格和质量具有竞争性，就会吸引顾客，并创造出成本以外的收
入。这样看来，管理部门应该努力做到直接，减少不必要的步骤，把重点放在自己的核心业
务上。但事实并不总是如此。一个公司发展得越大，它的运作就越像联邦的官僚机构。公司
里成百上千的职员没完没了地炮制备忘录流水线，而目的只有一个：证明他们存在的合理性。
一个大公司有个部门叫做“局外人评估部 ”，它的工作就是通过综合局外听众的评价接受评估
的人回答的问题、填写的评估表，对接受评估的人的成绩进行量化分析。接受评估的人将会
收到一封信，告诉他成绩，还有许多数据，说明他和其他人成绩的比较结果。我敢面对上帝
发誓说：公司几乎为此使自己陷入绝境。我能想像得出，在随后的为了生存的斗争中， “局
外人评估部”被不知不觉地取消了。可是，最初它是怎么出现的呢 ？谁会认为它对顾客或股东
有价值？我想可能是该公司的高级经理受到了严厉的训斥，便向他的下属说： “我们必须找到
一种方法来制止吹牛的人，他们浪费了我们的时间。 ”于是这个部门就产生了。从这个 “绝妙”
发明开始，更多的时间和金钱被浪费掉了。
多年以来，许多公�