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亚特兰大的研究员雷尹 ·摩斯曾面临最严重的企业危机，后来他使用一连串的创造力，
使其企业起死回生。
在 20世纪 70年代中期，有不少国家级财政企业面临经营危机。他们所遭遇的情况是前
所未有的，因为在不动产信托的投资并未达到最初预期的效益。这其中最大的机构是南方一
个最大的银行。当时，摩斯仍有数百万的未决贷款。这内外夹攻的压力，使该机构不得不作
出决定——背弃对客户的信誉。
摩斯清楚自己面临的这种遭遇，他及合伙人被要求参加其银行在城区分部举行的会议，
并与银行两位救星级人物——我们称这两位先为 A先生和 B先生——进行会谈。会议直截
了当地切中主题，A先生开场就说：“我们需要你们还清贷款。 ”
当摩斯回答他们难以支付贷款时，B先生变得十分激动，他拍着桌子，并发出威胁，会
议于是中断。A先生很快控制全场，他说：“各位，我希望明天早上九点大家再回来，并且
提出如何支付贷款的计划。”
你可以想像，摩斯及其合伙人十分沮丧地离开银行。他们深为窘况所困扰。当晚，摩斯回家
后，他的女儿亚莉丝迎接他说： “爸爸，快来听这个狐狸和兔子的故事。 ”于是，顺从女儿的
请求，摩斯加入女儿的行列，听起收音机播出的儿童故事主讲人赫瑞斯的节目。赫瑞斯的故
事是以动物及其冒险幻想做主题。其中最特殊的故事，是狐狸想把兔子烤了当晚餐吃，所以
设下陷阱来捉兔宝宝，并且用沥青娃娃当诱饵。狐狸的计划是引诱兔子来接近这沥青娃娃，
待兔子被粘上后把兔子抓住。
当摩斯听到这儿时，他突然有了一个构想。他完全了解自己的处境，一个充满希望的念头快
速闪过他的脑海，他知道把银行的问题转变成解救公司的办法。他把这个沥青娃娃的故事用
随身听录了下来。
第二天早晨，会议重新开始。B先生问摩斯及其合伙人：“你们计划如何偿还银行贷款
呢？”
摩斯回答：“还没有任何办法，我们完全无能为力。 ”
B先生变得非常激动。摩斯打断会议说： “各位，我想请你们先听一个故事。 ”于是，他
拿出录音机，把沥青娃娃的故事播放了一遍。带子放完后，紧张的气氛消失了，每个人都哈
哈大笑起来。摩斯看着那两位先生说：“各位，银行也粘在这沥青娃娃上。 ”
经过一段沉默后，A先生说：“摩斯先生，我想你是对的。也许与你共事是我们的福气。 ”
摩斯使用沥青娃娃的比喻十分奏效。通过这个故事，摩斯让这两位银行人员明白，再有一个
不良的不动产贷款，将会使得他们的情况更糟。这个沥青娃娃的故事，意在说明银行必须与
摩斯及其合伙人团结在一起。就这样，在三年的时间里，银行取回了他们的贷款 ——包括本
金和利息。
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2、陷阱二：经验非常有用
有许多著名的不符合实际的断言：
“电话作为一种通讯工具有许多缺陷 ……这种设备没有价值。 ”——西欧联盟（1876） “所
有能够被发明的东西都已经被发明了。”——美国专利局（ 1899）“敏感的和负责任的女人是
不会参加选举的。”——政治家格柔威·克莱弗兰（ 1905）“人类不太有可能进军原子能
的。”——诺贝尔物理学奖得主（1920）“谁会想听演员讲话呢？ ”——华纳电影公司创始人
亨利·华纳（1929）“我认为世界市场上有可能售出五台计算机。”——IBM主席托马斯·沃特
森（1943） “未来计算机的重量可能不会超过 1。5吨。”——大众机械杂志（1949） “无论对谁来
说，640K内存都足够了。 ”——比尔·盖茨（1981）这些人或团体依据他们的经验作出了上述推
断。在当时，我们也许会认为很合情理；在今天，我们只能把它们当做笑料罢了。
一切的经验和历史都是压在人们身上的重负。经验告诉我们的只是过去成功的过程，而
不是未来如何成功。经验是一种面向过去的思考方式，而在我们这个 “疯狂”的时代，需要的
是面向未来的思考方式。
◆经验是败因
我们成功或者失败的原因只有两种：一是经验不足；二是经验过于丰富。
管理人员艾尔 ·菲尔丁要求跟厂长私下谈谈，厂长立即安排时间，以便谈话时秘书不在
身边。
艾尔心中很委屈，要发泄出来。 “你最为得力的助理调升为布兰克维尔工厂的厂长，我
为什么没有升为你的助理呢？”他想知道原因，“比尔到厂里的时间比我晚得多，为什么得到
那份工作？我来了有 10年了，而他只有 5年。”
厂长花了很长的时间说明“助理”这一职务所需要的条件。在讨论过程中，不时提醒这位
不痛快的管理人员，很多年前，他就被视为不适合参加厂里举办的主管培训计划，其中包括
由厂里付钱业余时间到大学选修一些课程。“比尔则把握住每一个类似的机会。 ”他补充说。
“但我有经验， ”艾尔提出抗议， “10年的经验。我对自己的工作了解透彻，我也没有比
尔那种在自己的单位内作草率改进的事。”
“也许，艾尔，这就是你犯的最大的错误，”厂长打断他的话，“不错，我让比尔去试验
他的想法，虽然其中有不少我怀疑根本不可能成功。我承认，比尔吃了一些苦头。但是，我
宁愿设法让一匹快马慢下来，也不愿尝试鞭策慢马加速。 ”然后，他以相当温和的语气作了
个总结：“艾尔，你没有 10年的经验，你只有连续 10个 1年的经验。 ”
我不得不佩服这位厂长的见识。在他的观念中，经验不足以成为提拔下属的根据。相反，
他知道经验只会使人们变得凡事谨慎，不敢有所行动，从而错失了很多的机会。
1992年，乔玛 ·奥利拉出任诺基亚的首席执行官。当时，他只有 41岁，进入公司才 8
年，在升任 CEO之前只是该公司移动电话市场部的主管，对公司首席执行官这一职位毫无
思想准备。但是，董事会非常支持他，奥利拉没有准备，也就没有既定的规则和模式，没有
过去的“经验”束缚。他大胆地进行了革新，带领诺基亚开创了一片辉煌的事业图景。
变革已经成为我们这个时代的主题，有很多公司在进行翻天覆地的改革。据我所知，变
革成功的企业多数都做到了这一点：变革的领导人应选择 “外行人 ”。IBM前首席执行官路易
士·郭士纳的经历给了我们一个很好的例证。在他就任 IBM期间（1993～2002），IBM由一
家亏损严重的计算机制造公司，变成相当赢利的科技服务巨人。在他就任前，被媒体形容为
“一只脚已经迈进了坟墓 ”的 IBM，已有 157亿美圆的赤字，濒临倒闭边缘。 IBM当时需要
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的不是技术，而是大胆变革的强力的领导者。无庸讳言，领导当时的 IBM是一大挑战，文
化与变革是最棘手的问题。郭士纳也许不是专业能力最强的，却是最适合的人选。后来证明
他可以胜任。他不仅打破 IBM老旧的官僚体系，也改变了传统经营方式——从硬件转向服
务——带领 IBM走出重重迷雾。
为什么要选择“外行人 ”？外行人没有在公司内部经营管理所积累起来的经验。对于新的
公司，他知道得很少，可以不受公司内部氛围的影响，敢于大胆地进行改革。
下面这个登山队的故事也许会给你一些启发。
有一年，一个登山队要攀登一座雪峰。
登山前，队员们把食品、药物以及其他必备的登山器材都已准备妥当。登山队中有一位
专家，他提醒负责人说： “多带几根钢针。在寒冷的雪峰上，燃气炉的喷嘴很容易堵塞，需
要用钢针疏通。”负责带钢针的是一位老登山队员，听了专家的话，他应道： “好的。 ”但是，
他并没有听从专家的建议，依然只带了一根钢针——他的经验告诉他：有一根钢针就足够了。
但是，令人遗憾的是，这支登山队最终没有把脚印留在山顶上，所有的人都丧命于寒冷
的雪峰上——关键的问题就出在要命的钢针上 ——那惟一的一根钢针在使用时一不小心折
断了，而登山队再也没有第二根钢针。燃气炉没有了钢针根本就无法使用。队员们由于无法
吃到食物，陷入了绝境。
作出伟大成就的大多是经历不�