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10。创业者带头行动
创业者必须从自身开始，带头强调现金的重要，必要时，可以找几个员工乱花钱的例子开刀，杀鸡儆猴。创业者必须制定一个节约的规定，例如，能坐公交绝不打车，出差一律连锁酒店等，这样坚持下来，会很有效果。
控制运营成本的六大方法
不管公司的收入如何，每个月都会有必不可少的刚性支出。这些都是成本，刚刚运行的企业缺钱的地方太多了，每一个创业人士肯定都有一个共同的回忆：创业初期钱总是不够用，因此，创业者必须想尽一切办法压缩成本。
1。控制采购成本
2007年，丰田公司的利润额比美国三大汽车厂的利润总和还要多，虽然通用销售额比丰田略低，但是加上克莱斯勒和福特，这三家车企的销售额其实远远高于丰田。这个“吊诡”现象的原因就在于，丰田的采购成本远远低于这三家厂商。
采购成本，是企业成本的重要组成部分。创业初期，无论是不是你本人进行采购，你都要关注这个环节，因为它的空间实在太大。
如何才能花最少的钱，买到最理想的产品？答案是选择一家合适的供应商。创业者初期采购应以中型供应商为主，也要考虑一些新成立的公司，想想你自己的公司销售东西的难劲儿，就知道他们会比较好说话了。有利就会有弊，便宜往往意味着有风险，比方说产品质量，交货时间，对方有没有履行合同的能力都需要好好评估一下。
现在许多中小企业喜欢联合采购，这一点你也可以借鉴一下，找几个同行商量商量，“弱势群体”联合起来就很强，以数量压价格，这招在商品买卖中总是屡试不爽。
2。降低库存成本
企业自诞生之日起，就要承受库存的困扰。你要放东西，就得建仓库，建了仓库，还要有人管理，平时的装卸、搬运都要花钱，这还不包括库存物的折旧、变质的问题。要是哪天仓库里烧了一把火，这成本就更大了。
或许你会想，不对啊，仓库是我花钱建的，里面的东西都是我生产出来的产品，它应该是我的资产才对啊。不错，库存的确是你的资产，但是，这份资产是以占用企业流动资金的代价获得的，如果你能把这部分钱用来投资，是不是有机会获得更大的收益？而现在它却只能以库存的形式静静地呆在那里，等着它折旧、变老，这叫库存的机会成本。
到这里，你终于明白，库存真是个“十恶不赦”的家伙，应该砍掉它，“零库存”的概念就这样被提了出来。
管理现金流的十大诀窍（3）
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戴尔公司很早就实现了“零库存”的梦想。它的做法是这样的：利用互联网和上游供应商保持紧密联系，当下游客户把定单传到戴尔的控制中心的时候，控制中心把定单分解成若干需要采购的配件，然后配件采购订单通过网络立即传给各个上游供应商。上游供应商要按照戴尔的电子定单迅速进行生产，并按规定的时间表来交货。最后，戴尔把按时送来的配件进行组装和测试，就这样，一批已经被卖出的电脑就被生产出来了。
整个过程堪称完美，上游供应商仅需要90分钟就可以把配件运送到戴尔的工厂，戴尔的工厂再花30分钟时间卸载货物，然后严格按照订单的要求将配件放到组装线上。在整个过程中，戴尔电脑的库存时间仅有7个小时，而这7个小时的库存，也可以看作是处在周转过程中的产品。
真得很棒，你不能不佩服这样一个跨国企业的伟大之处。但是这样一个流程，对于处在创业期的企业来讲几乎是不可能的。通过戴尔的案例，我们发现，要实现“零库存”，需满足以下条件：整条供应链的上下游协同配合；供应链上下游企业的信息化水平相当高；有强大的物流系统作支撑。所以“零库存”对于大部分企业来讲还是一个梦，对于处在创业期的你来讲，也是一个梦。没有关系，我们依然可以从中学到一些东西，并应用到实践上，那就是整合供应链，实现供应链互动。
首先，你要对产品销量有一个合理预期，然后对产品产量有一个合理的规划，这样，你才能知道需要采购多少，避免库存持有成本或者库存缺货成本的发生；原料采购也有学问，要求供应商交货不要太早，当然也不能晚，时间要合适，甚至可以分批供货，以减少库存；再有的是跟下游分销商达成协议，产品生产出来就迅速分销出去，减少产品在仓库里的时间。如果能做到这样，就会在很大的程度上减少库存，这也就意味着增加了企业的流动资金，其好处是不言而喻的。
3。节约人力成本
我们知道，创业初期，资金不充裕，必然能省则省。因此，很多企业都会在降低人力成本上下功夫，最直接的表现就是降低员工的工资。
大部分新成立的企业，其员工的工资都不会很高，并且也经常出现工资拖欠的情况，这其实就是老板在压缩成本。但是，这并不是理想的做法。一个企业要发展，最重要的资产还是人才，如果要从克扣员工的待遇上下手，这才真是“釜底抽薪”，只不过，灭的是自己的公司。
企业降低运营成本可以更科学合理一些。我们可以开诚布公地告诉我们的员工，虽然短期内工作量大了些，工资待遇差了一些，甚至没有保险，但这都是暂时的，一旦销售额达到某种水平，企业一定会给员工以补偿，比如涨工资、额外休息时间和利润分红。
而且，创业初期，我们没必要一定招募非常有经验的员工，可以招募一些刚毕业的大学生。这样，一方面降低成本，一方面还可以解决他们的就业问题，最终达到一个“双赢”的局面。
还有一种比较直接的方式就是通过细化分工，提高员工的熟练程度，这样就会在既定的时间内大幅提高产量，人工成本也自然就降下来了。
管理现金流的十大诀窍（4）
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4。降低IT成本
IT办公已经是当今的潮流，它在帮助企业提升竞争力方面的确起到了显著的作用。现在很多创业者为了适应竞争的需要，为了不让公司输在起跑线上，都会花巨资来配备昂贵的高科技管理系统，让企业本来就不充裕的财务资金变得更加紧缺。这大大影响了公司其他部门的资金运转。
难道一定要这样做才能达到所谓的精准管理的目的吗？我们可以看一下西班牙知名服装连锁品牌ZARA的例子。
ZARA公司以高效和快速反应著称。从设计到生产到走进分布在世界各地超过1000家的专卖店中，只需要三个星期的时期，而且，对ZARA来说，产品走进专卖店还不是整个生产过程的结束。货物销售期间，ZARA的门店经理会根据客户的反应，不断的调整衣服的款式、颜色等等。这只是一件衣服。ZARA一年能够推出10000多个款式。每个款式都是一样的操作流程。
很多人以为，在这样的高效率运转的背后，ZARA一定投入了巨额的资金为公司配备了超级先进的科技管理系统。事实不然。所有的这一切，ZARA都是通过零售店内的POS机做到的。而整个公司的IT人员也只有50人，只占到了员工总数的0。5％左右。
为什么不用花大价钱购买昂贵的高科技设备，也能达到这样高效率的管理？
首先，IT只能协助人做判断，不能取代人。公司的运营不是计算机在做决定，而是由创业者在决定该怎么做。电脑只能助你处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任何决定。
其次，计算机化要标准化，并且有焦点。公司的科技原则应该是：“对你必须做的，做最多；对你可以做的，做最少。”例如，对于连锁店，分部必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此，一套POS系统，并且能够回传总部，就是很重要的功能。除此之外，我们必须抗拒想扩充其他功能的诱惑。
最后，技术方案要从内部开始。技术方案的提出应该是由企业的目标来决定的，而不是让公司被科技带着走。创业者不能任由信息部门来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处，而是必须让信息人员和该技术方案的直接受益部门的领导人一起讨论，了解公司需要什么，再看看市场上有哪些解决方案，可以协助�