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才清楚。而且，正像沈南鹏的半个同乡、作家余华所言，私人关系只有两个当事人自己知道，而且也不希望其他人知道。
沈南鹏的一句话被演绎成一场他与季琦之间的不和风波，在一定程度上是媒体八卦化和读者猎奇心理所致。两个人的私人关系如何，无碍如家的发展，这纯粹是私人领域的事情，不应该成为公众关注的话题。
从另一个角度看，不管两人是否不和、不和到了何种地步，相比中国五千年历史上种种惊心动魄、手段层出的争权之战、逐利之斗，他们的和与不和都显得“小儿科”。如果将这个创业团队简单地庸俗化为利益和义气之争，就失去了这个团队对于中国企业发展最具价值的部分。这就是：在经历了8年创业艰辛和风雨之后，四位创业者仍然能够以同伴的姿态出现在公众面前，而且，四个人始终将他们创建的企业利益放在首位，以平等的合作关系，通过董事会的投票来处理一切问题。
虽然对于中国企业界而言，“团队”已经不是一个新鲜的概念和词汇，但是绝大多数企业仍然不能领会“团队”的精髓，不能真正组建一支“团队”。支配大多数企业的组织文化，仍然是中国传统的“君臣”关系和“同伙”关系。
“君臣”关系的组织文化，最有代表性的是家族制企业。这样的企业大多都像是一个企业“王国”，企业的拥有者仿佛“国王”，在企业中拥有至高无上的权力和地位。这个“国王”的合法性，在相当大的程度上源于企业领导者在早期打下江山的能力，因此大多数的“国王”们都倾向于维护和夸大自己的能力，从而让员工相信，他们是无所不知无所不能的“王”。
财经作家苏小和在他的《局限》一书中甚至有些偏激地写道：“今日100％的企业都是一个相对独立的小王国，而企业老板则是王国里至高无上的‘神’。”他举了一个例子，在一个电视节目中，“一个很成功的企业家被他的一群属下簇拥着。在整个节目过程中，只听见这些属下们用着烫人的话语，在表达着同样一个意思—这个企业的成功，全靠了我们英明的领导者某某某。主持人于是问了他们一个问题：如果没有这位老板，你们的企业能获得今天的成功吗？大家异口同声地回答：不可能”。
另一种传统的组织文化是“同伙”文化，它来源于传统家族制度文化的延伸。最具代表性的就是传统小说《水浒传》中的梁山好汉，所谓“异姓兄弟”、“情同手足”，凭借兄弟感情维系组织的存在。在这样的组织中，虽然没有“国王”，但仍然存在一个权威核心—“大哥”。在传统小说中，这个“大哥”通常因为最讲义气—实际上就是能够比较公平地处理“兄弟”间的利益分配问题—而被众人推选为领袖，而且从此相安无事。
但是在现实生活中，这样的组织很难稳定存在。“大哥”不可能永远正确，在对企业的发展认识出现冲突的情况下，很容易出现人事分崩，最终影响到企业发展。
在中国企业中，一个显著的例子是凭借商务通风光一时的恒基伟业。最初张征宇同孙陶然、范坤芳等五人组成一个精英型团队，在极短的时间内凭借一款商务通横扫市场。但是很快，几位团队成员对于公司的经营策略和管理产生了巨大分歧，由于张征宇握有公司80％以上的股权，孙陶然和范坤芳仅各占5％，整个团队无法形成有效的制约，最终团队分裂，张征宇成了“孤家寡人”。恒基伟业的发展受到沉重打击。
这两类企业，事实上有一个共同之处：全部是领袖型企业。前者的“国王”拥有至高无上的权力；后者貌似团队，但仍然靠“带头大哥”的铁腕进行强力管理。
梁建章、季琦、沈南鹏和范敏构成的创业团队则与传统的领袖型企业截然不同。范敏曾说，携程的成功原因是三个上海人和一个南通人的组合。如果换一个角度看，携程乃至如家的成功，也可以说是两个“海归”和两个本土企业家的组合。
第十四章 和而不同（3）
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008…02…03 03：25
季琦经常会使用“哥们儿”、“兄弟”这样的词汇，在接受记者采访时也不例外；范敏在参加电视节目时会以作揖的姿态走上舞台。但是在梁建章和沈南鹏那里，基本不会听到“哥们儿”和“兄弟”的词汇，也不会看到作揖姿态。在美国经历过多年教育和工作之后，他们的思维方式更接近于西方的企业家，他们和季琦、范敏是朋友，但是在工作场合下，在创办携程和如家的过程当中，四个人之间只有一种关系：平等的合作伙伴关系。
正是基于平等的伙伴关系，四位创始人从一开始就对利益做了精确的划分。在携程中，范敏是后来者，所占股份最小，其余三人股份大致相当；在如家中，由于梁建章和他的太太投入的资金较多，因此二人股份相加，在创业同伴中持股最多，沈南鹏则紧随其后。在明确股份的情况下，相应的收益和投票权即是题中之意。
范敏曾从一个上海人的角度，对这种“亲兄弟、明算账”的风格做过解释：先把最危险、最有争执的利益说清楚，才能坦诚相见。如果连把利益问题算清楚的胆量都没有，那还叫真朋友吗！
四个人的性格爱好不同，做事思路各异，但其中并无权谋之辈。相反，与中国历史上的权谋家和中国企业史上的枭雄们相比，他们有时显得单纯得可爱。他们所做的事情，多从整体和长远利益着眼，更关注“事”，而不是像传统中国企业家一样，更关注人和关系。
沈南鹏是最具代表性的一位，从一个投资人的角度出发，保证企业成功是他的首要目标，为此他必须尽力保证企业在预想的轨道上运行。他曾提出过“坏CEO的十大特征”，但这不是道德审判，而是认为具有这样特征的CEO，带领企业取得成功的概率比较低。
回到本章开始的那一幕，沈南鹏说“请走季琦是如家最对的事”，更多是从一个投资人的角度，表达这样一个看法：保持一致性对如家非常重要，这对系统管理有很高的要求，有连锁管理经验的孙坚，比没有连锁经验的季琦，有更高的成功概率，虽然季琦同样是一个出色的领导者。
而季琦平静地离开如家CEO职位，更加让人肃然起敬。作为这家公司的创始人和股东，他完全可以像过去30年中国企业家面临这种局面时的本能选择一样，发动一次权力保卫战。但是，他却选择遵从董事会的决定，让出如家CEO的职位，这样的胸怀，不是每一个企业家都拥有。
四位创始人中，没有领袖、没有“国王”，也没有“大哥”。在中国企业史上，有比携程、如家更强大的企业，有比梁建章更聪明的企业家，有比沈南鹏更精干的投资人，有比季琦更勇猛的创业者，有比范敏拥有更多体制内资源和经验的管理者，但是很少有人形成过一个真正的“团队”，在这个团队里，不是依靠权威，而是依靠平等的伙伴关系和契约精神来维系组织的稳定性，并且取得持续的成功。
在这个意义上，梁建章、沈南鹏、季琦和范敏，构成了中国企业史上的“第一团队”。
第十四章 和而不同（4）
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008…02…03 03：25
完美结局
8年以前，当四位创业者开始筹备携程的时候，他们的主要目的并不仅仅是获得金钱，实现梦想是另一个更为重要的目标。
所以，当携程和如家上市，四位创始人拥有了数量庞大的金钱时，他们的故事并没有结束。相反，因为财务上的自由，梦想才刚刚展开。
沈南鹏从两次创业中获得了企业从创始到腾飞的直观经验，现在，他可以从投资者和创业者两个角度评估一家企业是否值得投资，可以帮助创业者躲避路途上的陷阱。他出售了全部携程股份，在2005年成为美国红杉资本中国合伙人。他像一个空中飞人一样，在中国的各个城市之间奔波，寻找值得投资的项目。从动漫工厂到绿色农业，都是他眼中可能登上纳斯达克的机会。
两次创业也改变了季琦，这位资深IT人现在认为互联网已经不能算是一个产业，而仅仅是一项技术和工具，它的作用是融入其他产业，为这些传统产业服务。在经历如家的创业过程之后，他已经�