按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
传统订房中心面对的是另外一种困境。1997年，以现代运通、商之行为代表的订房中心最早发现了酒店预订的市场空间，并且在中国开创了以呼叫中心＋800免费电话为核心的业务模式。随后几年中，不断有大大小小的公司进入这个市场。但是，大多数公司都面临一个瓶颈：难以大规模推广业务，无法快速成长。这些公司的初始投资数额都不大，作为传统企业，它们也没有办法获得风险投资的青睐，因此缺乏足够的资金来扩大规模、树立品牌。
一些领先的订房中心—比如现代运通—也注意到了互联网趋势，1999年11月的时候，颇具前瞻性的现代运通就已经专门开通了一个名叫“未来运通”的网站，但是几个月过后，明显感到在操作能力和资金上的不足。这一方面是因为现代运通没有运作一个网站的经验，更重要的是，传统订房中心规模小且缺乏概念，很难获得风险投资。而凭借订房中心自身的资金积累，根本无力支撑互联网的庞大费用。
这正是具有长远眼光的王胜利“甘为牛后”的缘由。盈利而没有想象空间的现代运通在获得风险投资上的能力，反而不如还在亏损但拥有想象空间的携程；开创了酒店预订市场的行业老大几乎不为公众所知，一旦与携程联系在一起就频繁出现在报纸的新闻标题上。
正因如此，2000年到2001年这段时间里，在酒店预订这个舞台上，携程像是一个孤独的舞者；也正因如此，2000年吴海在给携程的四位创始人分析酒店预订行业时，以睥睨群雄之势说道：“他们全都不是真正的对手。”
携程卡的作用
处在一个没有强大竞争者的市场中，对于携程来说是一种幸运。但是成功不会自己送上门来，行业领军者的位置也不会自动摆在携程脚下。
携程转向酒店预订后，花了三个月的时间与1 000多家酒店签订了合作协议，但是协议并不能给携程带来实际的业务量。当2000年3月吴海加入携程的时候，携程实际的每月业务量还不到1 000间夜，换句话说，平摊到每家酒店，每个月通过携程入住的客户不到一间夜，这是个可以忽略不计的数字。显然，对于酒店来说，合作协议不过是一纸空文，它们也不可能给予携程比较高的折扣价。
推广是个大问题。携程在烧钱时期投入的广告费用固然可以提高公司的知名度，却不可能给携程带来多少订房用户。必须想别的办法。
今天，所有人都已经知道，在全国各地机场派发的蓝色携程卡，是携程开拓市场的利器。其实，不论是这张小小的卡片，还是在机场派发卡片的方式，都非携程的发明。
在携程之前，已经有多家订房中心通过会员卡进行市场推广。这些会员卡与携程的蓝色卡片相比，一个最大的不同是绝大多数订房中心的会员卡都实行收费制。
这是一个可以理解的做法，因为多数订房中心规模都不大，每年的营业收入也不高，卖会员卡不但可以取得现实的收入，还可以锁定用户。但是收费会员卡也有一个致命的弱点：人人都喜欢免费的东西，愿意花几百块钱买一张小卡片的用户，数量并不多。收费制可以让订房中心赚些小钱，却限制了推广的速度和广度。
携程的策略，是把这些收费的卡片变成免费。对于习惯了免费概念的互联网公司来说，这算不上什么创新，况且，与互联网公司动辄百万的广告投入相比，卡片的成本算得了什么呢。
至于在机场派发卡片的方法，则来自于吴海的商之行。
最初，吴海为了打开酒店预订的市场，尝试过各种方法，从酒店请销售人员到拜访公司客户，效果都不明显。
第六章 携程模式（4）
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008…02…03 03：23
灵感来自一次业务会议，会议上，一位员工讲了个故事：他有一位朋友，是卖牙膏牙刷的，销售方法很简单，就是雇用大量销售人员，挨家挨户敲门推销。用这个不起眼的办法，一年赚了3 000多万元。
“我们能不能到写字楼敲办公室的门，把卡送给人家？”大家开始讨论这个方法的可行性，“到写字楼发卡，或者到机场发卡，这种办法很多人都看不起。一开始，我也和他们一样。”吴海自己也不能确定去写字楼发卡是不是有效，于是让这位员工先试试。
一试之下，效果惊人。这位员工第一个月发了500张卡，第二个月就蹿升到3 000张，吴海立刻将这个办法推广开来。后来，考虑到在写字楼发卡不是很方便，就改成在机场发卡。
重点还不在于发了多少张卡，而在于转化率。由于市场需求确实存在，很多接过卡片的人在需要订房时会拨打卡片上的电话，商之行会员卡的转化率最高可以达到30％—也就是说，每100个接过卡片的人中，会有30个通过商之行订房。
商之行由此打开了局面，“严格来说，不是我改变了这个行业，而是那位员工帮助我改变了这个行业。”吴海至今没有忘记那位员工的建议给酒店预订业带来的变化。
吴海离开商之行进入携程之后，不但给携程带来了完整的队伍，也把这套“发卡秘籍”复制到了携程，虽然此时的转化率已经降到了平均10％左右，但仍然是一个可观的比例。只要把更多的蓝色卡片发到需要它的人手中，携程的订房量就不愁上不来。
为了提高发卡人员的积极性，对于业绩好的员工，吴海开出了极具诱惑力的薪酬。“我给发卡人员每月发一万元的工资，他们都觉得我疯了。”当然，能拿到一万元工资的员工，是那些几乎把所有时间贡献在发卡上，而且一往无前的员工，“发卡的人员算上提成能拿到一万元工资，前提就是他们日夜加班，写字楼下班后和周六周日在北京王府井、上海外滩找客户。在写字楼被保安打，在机场被警察轰，他们还是向前冲”。
吴海用打鱼比喻那时携程的思路，“就像打鱼一样，当时市场是鱼，而且都在近海，并且没人在打，我们应该抓紧时间积累客户，等竞争激烈之后，就必须花大代价到深海打鱼。”
作为互联网公司，有风险投资的支持，携程有能力大规模派发携程卡，从而快速占领市场，聚拢更多的用户，获得更高的订房量和更多的佣金。这是一个良性循环。消费者的反应也非常热烈，2001年的《金卡工程》杂志里，曾记录过一个携程卡的故事。
在接受记者的采访时，有一位导游得意地晃着她手中的携程旅行卡，称她是因为一次愉快的经历才了解到携程卡，并且不时地向她的朋友和游客推荐。
“5月中旬的一个下午，我接了从广东来的一个团队，他们打算在北京周边旅游，刚下飞机没多久，团队中一位茂名市电台记者便接到电话，要求立即去延吉采访。无奈之下她只好通过我找旅行社订票，但当时已经下午6点多，旅行社已下班。这时我想起自己有一张携程卡，还没有使用过，抱着试一下的心理打了电话，结果携程客户服务部在5分钟内就回电告知第二天最早的机票，他们在询问到客人的电话和姓名及将要入住的酒店后，保证在晚上7点半后把票送到酒店。果真在当晚8点前这位记者在酒店拿到了机票，她惊呼网络服务的效率之高，对我也万分感谢，为此我也受到旅行社领导的表扬。”
吴海的策略得到了验证，随着一张张蓝色卡片在全国各地机场被携程的发卡人员送到乘客手中，携程的订房量也像脱离了地心引力的火箭一样飞速上升。只用了两三个月的时间，携程的订房量就达到2万间夜，又过了几个月，携程成为全国最大的宾馆分销商。从2000年3月吴海加入携程，到2001年年底因为个人原因离开携程，18个月的时间里，携程的订房量从每月几百间夜达到10万间夜。
从此，发卡营销成了整个酒店预订行业通用的模式，一直到今天都没有改变，唯一变化的是转换率——现在的转换率大致在3‰~5‰。
第六章 携程模式（5）
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008…02…03 03：24
庞大市场
免费派送的携程卡给携程装上了一台马力强劲的“发动机”，让它飞速行驶在酒店预订的道路上。不过，与真正的发动机不同，这台“发动机”很容易被模仿。在看到携程获得成功之后，越�