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可能因为。。 AG…U的市场占有率的偏低，是属於弱者的姿态，在美、日厂牌的强
大兵力下，胜算微乎其微。因而味全采取法则中的弱者战略，集中火力进攻
战场，由局部优势变为全面优势，亦即“避其锋而攻其钝”的兵法。
味全派出了一支由护士所组成的十人推销部队，在彰化县展开挨家挨户
的地毯式拜访。面对面的访问孕妇，向产后妈妈灌输育婴常识，为新生儿量
体重、身高，（透过人情关系，引导妇女采用。。 AG…U）。在彰化县的市场稳定
后，味全则兵分二路，攻击箭头分别指向南北，味全护士人数也随访问区的
扩展由。。 1O人增至。。 1oo人。当时在全省各地，经常可看到有着味全标志的三轮
车载着访问员穿梭来往于大街小巷，各种免费育婴诊疗及买奶粉送浴中等促
销活动亦热烈地展开。随着AG…U的使用者年复一年的渐渐增多，行销战略也
由“从服务带动销售”，进而到“以成果来证明质量”——举行健康宝宝比
赛；自。。 1976年以来，在每一届的比赛中，荣获冠、亚军的健康宝宝，多半是
饮用。。 AG…U的，以此来证明国产奶粉的质量并不亚于昂贵的进口奶粉。
在广告方面，AG…U的“龙的麟爪，凤的双翅”，“最适合中国宝宝体质
的奶粉”，相信大家对电视上那可爱的宝宝一定还记忆犹新，也是广告界很
成功的案例。在。。 1978年。。 2月，又开办“准妈妈教室”，以不宣传自己产品的
作法，不收任何费用的来向妇女解说产前产后的护理与育婴的常识，婴儿与
营养问题的探讨，并且在课程结束后，孕妇生产前一周时还寄一封问候函给
学员，预祝她们生产顺利；而产后一周，还派医护人员亲赴家中拜访，为她
们解答各种疑难问题。由此让学员一方面感觉讲习会办得够水准，一方面又
觉得味全公司确实关心她们的生活，因而自然而然的就对味全的产品产生认
同，销售量也就增加了。以往AG…U的销售地区大都是区、镇，销售对象的教
育程度一般均较低，渐渐由于准妈妈教室的成功，台北、台中、高雄的使用
者也愈来愈多，消费层面亦分布到公教阶层。于是就这样艰苦的一步一步的
推进，经过十余年来的努力，由局部的优势转变成全面的胜利， AG…U的销
售量终于达到了第一位，味全总算打赢了这场婴儿奶粉市场争夺战。
经历了。。 1985年初由于一时品管疏忽导致的婴儿奶粉事件， AG…U的销
量明显的受到了相当大的影响，味全公司正全力加强质量管制，以挽回消费
者的信心，重振。。 AG…U往日的雄风。
经历了。。 1985年初由于一时品管疏忽导致的婴儿奶粉事件， AG…U的销
量明显的受到了相当大的影响，味全公司正全力加强质量管制，以挽回消费
者的信心，重振。。 AG…U往日的雄风。
味全公司事实上对于新观念的建立与新制度的推行特别重视，从整体质
管（TQC）、质管圈（QCC）、目标管理（MBO）到计划评核术（PERT），以至
于目前的办公室自动化（OA）、工厂自动化（FA）等， 3O余年来味全一直
对制度的建立及推行上投下了很大的心血，这也就是味全为何能历经各种艰
难险阻而始终屹立不摇的主因。
味全是国内最早实施。。 TQC的食品公司，早在。。 1962年即已成立。。 TQC委员
会，直属董事长的幕僚单位。将以往只用于生产线上的质量管理，扩大推行
到从市场需求、原料、制程、设备维护，到人员训练，均全面实施质管，以
使员工有高昂的工作意愿及旺盛的士气。中级主管以上的人员，也一个月两
次，在礼拜六下午举行研修会，讨论并掌握各单位推行。。 TQC的过程，以期缩
小成果与目标的差异，协调人员的观念，使得味全的。。 TQC构成一个共同认同
而易于共同实施的完整体系。
味全公司的。。 TQC另外尚配合了质管圈（QCC）、自主管理、目标管理、提
案制度、标准化运动等管理理论与观念的共同实施。QCC等施行单位是各工
厂，由台北总厂率先推行，台中、斗六、高雄总厂先后跟进，由各厂选拔平
时实力强、成果发表突出者的优良。。 QCC，参加总公司的。。 QCC联合发表大会。
由最近第四期的发表会看来，TQC委员会的陈成专员表示：“竞争愈来愈剧
烈了，以往台北总厂的老大地位，现已被其他厂的。。 QCC所取代了，而且各厂
的。。 QCC代表，均口齿清晰，观念新颖，成果卓著，味全。。 QCC发表的水准已不
输全国。。 QCC发表会了。”
自主管理事实上就是管理与营业单位的。。 QCC，更进一步推动自主管理，
推行合理化活动，其目的是让非线上的工作人员能够自动自发的自己管理，
使之完成既有的目标。即在未来五年之内，生产力提高四倍，营业额提高一
倍。目标管理是促使全公司整体目标与各部门或个人工作目标互相配合，以
达成预定的绩效。于。。 1980年。。 11月订定办法，并与部门以及员工的考绩相结
合。提案制度的建立目的是积极鼓励员工提出改良工作效率的方案。从。。 1982
年至。。 1984年，提案件数共有。。 294件，通过的有。。 235件之多，经由员工的建议，
共节省生产成本在。。 600万左右。标准化运动是根据一套标准化的作业章程、
工作标准，使得新进人员亦能很快的进入角色，正确而且有效率的做事。
味全对于企业形象（CIS）的建立和社会公益活动的参与投入也是不遗余
力的，因为一般消费品销售的多寡，与购买者对公司企业形象的认可有很大
的关系。1967年，味全将以往使用的双凤牌（现在味精上仍使用）改为现在
大家所熟悉的五个圆圈标志，张景涵解释：“圆给人的感觉是代表吃的，圆
的结合就是美味，好吃的东西不会是有棱角的，而且这五个圆组合的形状也
正是味全英文缩写的第一个字母‘W’，又同时含有五味俱全的意味”。从此，
味全人员的名片、产品包装，乃至霓虹灯、加盟店，都使用这标准的商标与
字体，使得这五个圆的标记深深刻人了一般消费者的心中，看到了这五个圆，
不用文字的说明，便立刻想到了味全，想到了食品，这在岛内尚没有一家企
业做得比味全更成功的。1983年，又因五个圆的。。 W字形有向上发展的意思，
因此将原来置于标志上方的“味全”两个字，调整到标志下方的位置，以取
其可以继续发展、不断茁壮的意味。而整体企业形象的建立并不仅只如此，
最重要的是味全人在形象风格的表现，以及公司管理的体制与条件。张景涵
说道：“公司一直在培养、教育味全人对内团结、对外诚实的风范，让每个
人都成为企业形象的传播者。”
其可以继续发展、不断茁壮的意味。而整体企业形象的建立并不仅只如此，
最重要的是味全人在形象风格的表现，以及公司管理的体制与条件。张景涵
说道：“公司一直在培养、教育味全人对内团结、对外诚实的风范，让每个
人都成为企业形象的传播者。”
□团结发展
味全公司今日的成就，应归功于创办人黄烈火董事长。黄董事长字纯青，
他是一位有为有守的元老企业家，原籍鹿港，和辜振甫同乡，同为工商巨子，
黄氏早年曾和台籍政坛元老吴三连先生等旅居大陆平津各地，返台后从事经
营工商企业，首先建立和泰企业系统，继而将和泰化学公司变更名称创设味
全公司。 40余年来一直为开发食品事业而弹精竭虑，经历了许多大风大
浪，均能履险如夷，实因其眼光远大、冷静沉着所致。总经理黄克铬、执行
副总经理黄南图，为黄烈火之长子及五男，分别为日本东京帝大及美国南加
大研究所毕业，他们把工业先进国家的新观念和新知识带进了味全，因而近
年来公司营业收益，大有增进，成绩斐然。另两位副总经理张景涵与郑水淋，
均为台大毕业，张景涵负责公司业务行销及味全关系企业总管理处负责人，
待人诚恳负责，对行销管理的研究尤为透彻深入，令人印象深刻。郑水淋负
责工厂厂务及产品的开发与研究，亦表现优异。
味全公司在这几位高级人员的领导下，业务持续成长，其五个圆圈的标
志，深入到岛内每一个家庭，并更进一步做到“有中国人的地方，就有味全
食品”。味全一直以中国食品文化及食品艺术之阐扬者，及以新时代科学化
食品制造的担当者自居