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读者需要你帮他把好东西找出来，这个时候牵扯到一个品种的问题。陈年看不太懂那些完全拷贝亚马逊的模式，做了很多品种，但其实这么多品种对用户来说不是最有效的，因为一般用户不可能象一个文化工作者的阅读量那么广泛，边边角角的东西都会看到。
读书不可能需要1万种图书，10万种图书。陈年觉得读者可能就需要几十种书，你帮他选出这几十种书就很重要。到最后卓越卖给亚马逊，卓越依旧保持精品策略，整个品种在300…400个之间。
雷军在卓越上花的功夫也很多，每天上班，他都先上卓越网浏览一会，每天下班，他都会召集卓越的讨论会，卓越的每个新功能、新产品出来，他都会以用户的身份做体验，雷军对于卓越，基本上是当成自己创业的公司去管理，去关注。
每天下午快到下班的时候，雷军只要在线，就会不停地刷新卓越后台的销售记录，不断上升的销售记录让雷军感觉到很刺激，为了将这种激动传递给更多的卓越同仁，雷军在卓越前台安置了一个屏幕，在这个屏幕上，可以时时看到有多少客户在浏览页面，有多少客户在登记注册信息，多少客户在下单以及他们到底在买什么。
雷军发现，互联网比软件要好玩得多，可以不断的改，不断的去修正，用户可以很快的反馈给你，你也可以很快的进步；雷军也认为，卓越的很多商业信条都来自金山，金山出精品，所以卓越要卖精品，金山做的东西是通用，所以卓越要面向大众，金山希望自己的东西能在保证知识产权的前提下压制盗版，卓越的音像销售也是基于这个策略。
移动梦网拯救中国互联网
1992年，世界上第一条短信在英国沃达丰的GSM网络上通过PC向移动电话发送，1993年一名诺基亚的实习生用手机打出了“圣诞快乐”后用短信发给了另一部手机。当时谁也不会想到，这项服务，竟会在多年后对人们的经济、文化、生活，甚至对政治都产生了如此大的影响，当然也不会想到它将为8年后的中国互联网公司雪中送炭。
2000年11月10日中国移动推出一个新的业务品牌——“Monternet移动梦网”。从当时发布的移动梦网创业计划书中可以了解到，中国移动是计划借此来打造移动互联网，计划书中预测，到2005年，中国手机上网用户数将占手机用户总数的30％以上。
在推出这项计划前，中国移动曾多次派员赴日本向已经具有一定移动互联网经验的NTT Doo取经，NTT Doo的i…Mode给中国移动最大的启发就是这个业务要发展，必须要有一大帮人来帮你开发内容和应用服务，光靠运营商自己是做不好的。
移动互联网这样远大的计划并不能吸引当时的互联网公司，所以这份创业计划书花了更多的篇幅给互联网公司画了一张马上就可以吃到嘴的饼，计划书中标题为“建立合理高效的商业运营模式”的一节这样写道：
纵观互联网的起步、发展，将这种巨大的商机转化成市场的繁荣还需更进一步的摸索。我国现已拥有1690万（CNNIC2000 年 7 月统计）互联网用户，然而网络社会所带的商机还基本上停留在实验、预期甚至猜疑阶段。
其中一个主要原因是：互联网市场缺少一种有效的赢利机制，服务提供商难以寻求真正的赢利点，从而限制其潜力的充分发挥。只有当市场参与者都能从中受益，整个场才能进入良性循环，获取繁荣的基础。这就是中国移动通信集团本次“加入移动梦计划，携手共建移动网络新家园”的出发点和根本目标。
业界的共识是：好的内容和应用是启动市场的关键。因此，中国移动通信集团一再积极地探索着高效合理的商业模式，以吸引仍在观望的合作伙伴，抓住稍纵即逝的场机遇。“奥运快讯”、“全球通爱心卡”两项业务是中国移动通信集团对移动互联网商业运营模式的成功尝试。此模式的核心是建立市场多赢，促进市场良性循环。实践证明这种多赢为原则的商业模式是可行的。我们将在更广泛的合作中坚持和完善这种原则。
在接下来的一节里中国移动表示将提供接入网络平台强大和全面的网络服务：
为实现向用户、向社会提供更有价值的服务这个最终目标，中国移动将走出运营商的传统定格，向众多的内容/应用服务提供商提供一个大舞台，实现开放、公平的接入，并以客户聚集者的身份架起服务提供商与用户之间的桥梁。现有的 WAP平台、短消息平台均可向各合作伙伴开放，并将以“一点接入，全网服务”为目标，升级和完善计费系统，争取向合作伙伴提供一个全面服务的网络。我们还将积极关注 GPRS、3G 的商用，努力提供一流的网络平台和网络服务，给各合作伙伴充分施展才能创造更大的空间。
无论中国移动在后来的过程中是否按计划书实施了，但移动梦网的到来为中国互联网公司解决了初期包括支付在内的商业模式问题，同时将比互联网用户多得多的手机用户一定程度地开放给了互联网公司。2001年1月CNNIC发布的第七次中国互联网络发展状况调查显示，当时中国上网用户人数约2250万人，同期手机用户已经达到8500万人。