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有趣事情。诺顿有许多部门经理都利用这类会议向销售代表展示最新的商
品，跟他们一起拟定新目标，并研拟目标竞争办法。
这两种组织结构是对传统的金字塔管理模式的反叛。传统结构是由过去
的规范所形成的。级别越低，承担的职能越多。其好处来自分工——规模生
产。从泰勒对汽车公司生产线的重大改革开始，持续
200年成为企业管理的
典范。这种分工——流水线——规模生产的观念经营产品和服务质量造成极
大问题。由不同的人协调产品的服务有关的信息很难。不能很好满足顾客的
需要。各部门职能受垂直分级结构的硬性限制。这种结构使员工把领导者当
作第——“顾客”，人们渴望晋职，甚至不惜以不能满足顾客为代价，而现
在要求员工——领导仅仅直接为顾客服务。
我们可以看出建立在“制造”基础上的传统组织结构和建立在“服务”
基础上的现代组织结构。其最大的区别在于对“顾客服务”的考虑。前者无
而后者把它们作为中心，前者讲求服从，后者讲求协调、合作。
相对应的领导风格有所不同，用下图表示：
独裁命令咨询参与
没有←—雇员参与决策的程度—→最大
只有参与型的领导才能真正使员工体会到他传播的“文化”的实质，而
员工才可能有最大的投入。
服务领导者利用上述的方法——内部营销、启发性会议以及组织图——
来鼓励不同部门的员工相互合作，打破最有碍顾客服务的官僚主义、门户之
见和内斗。每一家服务卓越的公司，似乎都认为顾客服务是每个人的事，而
非专属某一部门（尤其是顾客服务部门）的工作。讽刺的是，顾客服务做得
最好的公司，大都未成立顾客服务部门。利用顾客服务成功击退日本竞争者
的查帕瑞钢铁公司，轮派生产部门的主管到现场答复顾客的抱怨。本田公司
Acrua事业部的顾客关系部只设
4个人，而且最后的目标是不设一个人。该
事业部总经理泰勒解释说：“如果达到了这一目标，我们就知道所有问题都
在发生的地方——在经销商那里——得到妥善的解决。”美国运通公司的信
用卡事业部，从不把顾客服务工作指派给仟何部门。该公司负责旅游服务的
前任总裁杰特纳曾经声称：“其他公司都设有顾客服务部，但整个美国运通
公司就是一个顾客服务部。”
这并非表示设有顾客服务部的公司，都应取消这个部门。一家公司如果
规模庞大，而其分销方式又使它无法与最终使用者直接接触时，确实有必要
设置电话服务热线，并指派专人负责接听。通过零售分销的巨型公司，例如
宝龄公司，或是通过第三者销售的公司，例如许多保险公司和工业制造公司，
都不能完全依赖其分销渠道。它们必须利用顾客部门提供后勤支援，并为顾
客解决问题，一般来说，产品需要的售后服务越少，顾客越不知道在何处求
助，而公司也就越有必要成立顾客服务部门。
这并非表示设有顾客服务部的公司，都应取消这个部门。一家公司如果
规模庞大，而其分销方式又使它无法与最终使用者直接接触时，确实有必要
设置电话服务热线，并指派专人负责接听。通过零售分销的巨型公司，例如
宝龄公司，或是通过第三者销售的公司，例如许多保险公司和工业制造公司，
都不能完全依赖其分销渠道。它们必须利用顾客部门提供后勤支援，并为顾
客解决问题，一般来说，产品需要的售后服务越少，顾客越不知道在何处求
助，而公司也就越有必要成立顾客服务部门。
打破官僚主义的责任划分，可以使第一线员工士气大振，从而使顾客心
满意足。可是，这种做法却威胁到中层管理人员及第一线监督人员。当领导
者把各种权力和职权都交给直接向顾客提供服务的第一线员工，中层管理人
员还剩下哪些事情可做？他们既无法像经理人可以从企业文化的塑造中得到
满足感，又无法享受到服务顾客时的兴奋感。在许多把顾客服务当作最终武
器的公司中，中层管理人员的工作毫无满足感可言，以致很少员工愿意担任
这种职位。当一家服务不佳的公司力图洗心革面时，中层管理人员和第一线
监督人员的抗拒力量最大，也就毫不足奇了。
残酷的事实是，在以顾客服务为最高优先的公司，传统的中层管理人员
没有多少容身之地。中层管理人员的本领——防御本身的地盘、承上启下以
及小心翼翼地控制一切——部变成严重的负债。然而，不管一家公司的组织
层级缩得多小，都少不了中层管理人员。
服务领导者经常采用的解决方法，是重新拟定中层管理人员的职责。他
们不应该扮演上司，而要扮演协助者的角色。服务卓越的公司有一句警语：
“那些不直接为顾客提供服务的人，最好为做这种事的人提供服务。”在亚
曼达电脑公司（Am…dahl）——其顾客服务评分甚至超过
IBM——中层管理人
员都知道，任何一位被指派担任某一位顾客的售后服务工作的人，就是拿到
一份全权委任状，可以为了修复出故障的电脑，调动人员、零件和供应商。
花旗银行所研究过的
17家服务杰出公司，都对公司内部各服务小组的依赖关
系极为关切。它们对相互提供信息、材料、供应品和服务的各部门，会评估
品质、时效、正确性、礼貌，以及反应能力。它们会对“内部顾客”进行调
查——正如对“外部顾客”进行调查一样，看看是否受到良好的服务；它们
也会让中层管理人员对调查结果负起责任。
凡是对戴明博士（Dr。w。EdWardsDeming）以及其他几位品管大师有所认
识的人，对于管理人员的主要工作是扫除障碍，使其他人可以顺利工作的观
念，都不会感到意外。我们在研究顾客服务中所提到的许多发现——必须是
每一个人的事，必须有重视卓越服务的企业文化，以及靠工作会议（相当于
品管圈）达成双向沟通，并且寻求更好的服务方式——都与品管大师的哲学
不谋而合，正如品管卓越公司常会取消品管部门一样，顾客服务领先的公司
也常不设顾客服务部门。知道如何领导员工提高品质的企业主管，应该也知
道如何领导员工达到卓越的服务境界。这两者在方法上、障碍上，以及在奖
赏上，有许多方面都非常相似。
□领导原则
□领导原则
服务卓越公司的领导者，都坚守以下三个原则：
一、培养一种以服务为导向的企业文化。领导者借着传播价值观，塑造
和培养企业文化。他们把顾客服务奉为每天都要实践笃行的宗教，而且以身
作则，他们亲自参与服务活动，他们以富有戏剧性，往往不吝投资的行动来
支持各种口号，为了向员工传达价值观、他们强调双向沟通——办公室大门
对所有员工开放，并且利用每周的工作会议向员工提供信息、给予启发，同
时解决服务问题。他们对待员工的方式，正如他们希望员工对待顾客的方式，
借着这种方式，他们把价值观化为具体的行动。
二、使顾客服务成为每一个人的事。如果不是每一位员工都担负起服务
顾客的责任，顾客服务根本是镜花水月。领导者鼓励员工在感觉上和行动上，
就像自己是公司的老板一样。他们拟定极高的标准，尽量权力下授到公司最
基层——通常采用倒金字塔或圆心式组织图——借以强调第一线员工的重要
性仅次于顾客。
三、对官僚主义公开宣战。官样文章和顽抗的中层管理人员，无时无刻
都在阻碍对顾客提供服务。为了能有效地提供服务，领导者会尽量减少政策、
办事程序和正式的控制机能，而靠企业文化来控制。服务领导会一再教育中
层管理人员和第一线监督人员使他们能提供第一线员工支援和服务，同时按
他们为“内部顾客”提供服务的水准，来衡量他们的绩效。
二、企业（经理人）与“抱怨”
二、企业（经理人）与“抱怨”
企业对待顾客的真正态度，在事故发生时即明朗化。
我们公司的经营方针不消说是顾客至上，以提升消费者的生活为宗旨。
之所以如此说是因为，在平时这是实质的，或是仅做表面功夫的伪装，是不
容易分别出来的。
然而，一旦有任何意外发生时，便一定能了解企业的真正面貌。在意外
或疏失出现时，就尽力地�