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主力推销员的失去或退休等。其中某些因素可在下一期补救过来。这样，制
造商就不应因这些因素而对经销商采取任何征罚措施。
第一种测量方法是将各中间商的绩效与该地区的销售潜量分析所设立的
配额相比较。即在销售期过后，根据中间商实际销售额与其潜在销售额的比
率，将各中间商按先后名次进行排列。这样，企业的调查与激励措施可以集
中于那些未达既定比率的中间商。
下面简要介绍一下对海外经销商的评估。
出口商为了让海外经销商充分了解其产品，提高经销商的经营管理能
力，往往对他们进行培训，包括：①产品知识培训；②有关本企业知识的培
训；③反馈信息技能的培训；④推销技能培训；⑤市场调查技能培训；⑥营
销管理技能培训；⑦财务管理技能培训；⑧人事管理技能培训。
对海外经销商的评估是渠道管理的一个重要组成部分，它对聘用或解雇
经销商的决策有决定性影响，同时也直接指导着对经销商的训练、激励以及
整个渠道计划工作，通过评估，出口企业可以了解经销商是否按照规定计划
执行营角战略，并对执行中的偏差加以修正。
西方出口商大都每一年对其经销商评估一次，评估标准有：①销售量；
②开辟的新业务；③承担责任的情况；④销售金额；⑤为推动销售而投入的
资源；⑥市场信息的反馈；⑦向公众介绍新产品的情况；⑧向顾客提供服务
的情况；⑨该经销商为本企业赚了多少钱，花了多少钱？⑩其他。
在所有上述
10项评估指标中，销售量、开辟的新业务，和承担责任的情
况是
3个最重要的指标，它们反映了该经销商发展业务的能力、覆行合同的
情况。
五、渠道改进决策
五、渠道改进决策
某家具制造商以往只是通过特许经销商销售其产品，当其市场占有率降
低后，该制造商才发现其竞争者已采取了许多创新措施，如：①主要品牌已
通过折扣商店销售；②更多的主要家具已通过大邮购商店，以私人品牌的方
式出售；③建筑企业直接向制造商大量采购，这一方式已有相当程度的发展；
④越来越多的经销商和竞争者采取挨门挨户访问推销的方式；⑤唯一顽强存
在的独立经销商都位于小城镇，而乡村用户也逐渐专程到大城市来购买。无
疑，上述渠道变化执必迫使制造商时时考察各种可能的渠道策略，并做必要
的修正与改进。
企业市场营销渠道的修正与改进可从三个层次上来研究。从经营层次上
看，其修正与改进可能涉及增加或剔除某些渠道成员；从特定市场的规划层
次上看，其改变可能涉及到增加或剔除某特定的市场渠道；在企业系统计划
阶段，其改变可能涉及到在所有市场进行经营的新方法。
□增加或减少某些渠道成员
在考虑渠道改进时，通常会涉及到增加或减少某些中间商的问题。作这
种决策通常需要进行直接增量分析，通过分析，要弄清这佯一个问题，即增
加或减少某渠道成员后，企业利润将如何变化。但是，当个别渠道成员对同
一系统的其他成员有间接影响时，直接增量分析方法就不再适用了。例如，
在某大城市中，某汽车制造商授予另一新经销商特许经营权这一决策，会影
响其他经销商的需求、成本与士气，而该新经销商加入渠道系统后，其销售
额就很难代表整个系统的销售水平。有时，生产者打算取消所有那些不能在
既定时间内完成销售配额的中间商，由此导致的总体影响，运用增量分析是
难以奏效的。例如，某卡车制造商通过特许经销商销售其产品，在某一时期
发现有
5％的经销商年销售量在
3辆以下。成本分析表明，企业对这些经销
商所提供的各种服务成本己远远高于
3辆卡车的销售利润。从理论上讲，如
果取消消某些落后中间商，增量分析的结果会表明企业利润提高，然而，取
消个别中间商这一决策将会对整个渠道系统产生重大影响，譬如分摊制造费
用的卡车减少了，卡车生产的单位成本将会提高；某些员工及设备被闲置；
由落后经销商所负责的市场业务将会因其被取消而让竞争者占便宜；企业的
其他经销商会因该决策而感到不安。因此，在实际业务中，还不能单纯依据
增量分析的结果采取具体行动。如果管理人员确实需要对该系统进行定量化
分析，则最好的办法是用整体系统模拟来测量某一决策对整个渠道系统的影
响。
□增加或减少某些市场营销渠道
生产者也会常常考虑这样一个问题，即他所使用的所有市场营销渠道是
否仍能有效地将产品送达某一地区或某类顾客。这是因为，企业市场营销渠
道静止不变时，某一重要地区的购买类型、市场形势往往正处于迅速变化中。
企业可针对这种情况，借助损益两平分析与投资收益率分析，确定增加或减
少某些市场营销渠道。
少某些市场营销渠道。
对生产者来讲，最困难的渠道变化决策是改进和修正整个市场营销系
统。例如，汽车制造商打算用企业经营的代理商取代独立代理商。再如，软
性饮料制造商想用直接装瓶和直接销售取代各地的特许装瓶商。这些决策通
常由企业最高管理当局制定。这些决策不仅会改变渠道系统，而且还将迫使
生产者改变其市场营销组合和市场营销政策。这类决策比较复杂，任何与其
有关的数量模型只能帮助管理人员求出最佳估计值而已。
□解决渠道改进问题的概念性研究
在分析一个提议中的渠道改进措施时，要解决的问题是该渠道是否处于
均衡状态。所谓一个渠道处于均衡状态是指。无论如何改变结构或者功能，
也不可能导致利润增加的状态。结构变动包括增加或者取消渠道中某一级的
中间商。功能变动是指在渠道成员中间重新分配一项或几项渠道任务。当渠
道处于不均衡状态时，变动的时机就成熟了。
假设有一个制造商——批发商——零售商型（M—wR）的渠道（参见图。。
7。 1）每个渠道成员各自进行价格、广告和分销（P，A，D）等方面的决策，
每项决策都会影响到下一个环节的决策。于是，生产者所作的决策（P，A，D），
会影响到批发商所订购的商品数量（Q1）。生产者从批发商那儿得到的收入
减去它的成本就是净利润（Z1）。每个渠道成员独立作出的决策都会影响到
它的收入、成本，从而带特定的净利润。
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从总体上观察渠道，一组独立的决策（（PAD）1，（PAD）2，（PAD）
3＇导致了渠道总的盈利（Z1＋Z2＋Z3），如果这组决策能被另一组决策＇（P，
A，D）1，（P，A，D）2，（P，A，D）3＇替代，那么该渠道就处于不均衡状
态。如果是这种情况，那么渠道就显示了增加盈利的机会。但是只要渠道成
员各自独立进行决策，这一替代决策就很难达成。（Z1＋Z2＋Z3）和（z1＋
Z2＋Z3）之间的差异越大，渠道成员追求联合计划，或由某个渠道成员吸收
一个或更多的其他成员的诱因也越大，因为这就可以通过协调一致的决策从
中实现额外的利润。
有了上述认识，并假设我们处在选择者而不是被选择者的位置，那么可
能使我们重新评价自己的市场营销渠道战略的情形如何呢？
能使我们重新评价自己的市场营销渠道战略的情形如何呢？
如果在市场营销组合中把市场营销渠道看成可变的，对它进行经常的、
探索性的评估。并在需要时使之成为富有生机和大胆决策的中心点，那么上
述情形是可以避免的。
六、案例：亨迪生电子公司的渠道决策
六、案例：亨迪生电子公司的渠道决策
给
425家独立的家庭娱乐用品专营商和
从营业面积上看是属于标准规模的
5O家独立经销商。在全国范围内，这些商
人一共为
150个市场服务，然而在其中
50个市场中，独家经销商是亨迪生公
司唯一的代理商。根据霍来先生的看法，市场区域的大小差距是由于亨迪生
公司早期较难获得足够的销售量的结果，家庭娱乐用品独立的专营商人一般
经销十种或十种以上家庭娱乐用品，而独家经营商品经销亨迪生公司的产
品，从全国范围来说，经销商分布于拥有
25万人口（或
25万以下）的销售
区内。�