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许多企业的领导在寻求创新时，不管在技术创新还是在管理创新方面，总习惯于贪大求全，却很少有“于细微处见精神”的细心和耐心。相反，成功的企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时，却说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司中以员工命名的小发明和小创造每年就有近百项，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启焊枪”、“秀凤冲头”等等，并且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。企业不断推出新产品，使企业可以持续发展。新产品的“新”义是推出具有新功能、新技术产品，更多时候，企业应该不断地在旧产品基础上改进，在细节上不断磨炼，使产品更贴近消费者，更人性化，所谓“于细微处见精神”。
日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断的改善，从而获得巨大的成效。虽然每一个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个小改进，则可以创造出完全不同的产品、工序或服务。如果说创新是一种“质变”，那么这种“质变”经过了“量变”的积累，就自然会达成大的变革和创新。
而这种质变却是简单的，让人一看就懂：原来是这样，我怎么没有想到。“天下大事，必做于细。”企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的创新。
管理大师彼得杜拉克说：“行之有效的创新在一开始可能并不起眼。”而这不起眼的细节，往往就会造就创新的灵感，从而能让一件简单的事物有了一次超常规的突破。杜拉克认为，创新不是那种浮夸的东西，它要做的只是某件具体的事。企业要真正达到推陈出新、革故鼎新的目的，就必须要做好“成也细节，败也细节”的思想准备。否则，所谓的创新只能是一句空话。所以，创新不一定是“以大为美”，但却绝不能掉以轻心于企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节。
案例
“视美乐”被誉为中国第一家大学生高科技创业公司，公司的长远发展目标是利用世界最新的技术成果开发具有世界领先水平的电子产品，并力争在最短的时间内成长为中国最强的高科技企业之一。
对于一个高科技创业型公司而言，恐怕没有什么比不断的创新更为关键的了。公司高层非常清楚这一点，因此公司把鼓励员工不断创新作为最重要的战略思想加以贯彻，并采取了以下措施：
公司政策向研发部门倾斜
研发部门在公司的地位是举足轻重的。在公司的日常运作中，公司的财务、人事、行政部门要全力配合和支持研发部门的工作。在财务开支上，尽量减少行政性开支，重点保证技术部门的采购要求。在公司的行政管理制度上，对技术人员主要以目标管理为主，对他们的制度约束相对较小。
核心成员采用股权激励
公司对于进入公司的关键员工，采用股票期权的方式予以激励。随着公司快速发展壮大，公司股份的价值迅速增值，这对持股人及预期将来可能会持股的员工的激励作用是巨大的。这种股权激励对鼓励员工不断为企业发展考虑、积极主动创新发挥了重要的作用。
创造轻松的工作环境
公司研发中心学习外国公司的工作特点，在下午３点的工作休息期间安排了“咖啡小憩”（ｃｏｆｆｅｅ－ｂｒｅａｋ），利用这个机会，员工可以充分地交流和休息。同时ｃｏｆｆｅｅ－ｂｒｅａｋ可以使员工在轻松的氛围中尽情的思考和沟通，促进员工提出一些创造性的设想。公司在办公室和走廊内悬挂优美的风景画，这对改变办公室沉闷、单调的气氛起到了很大作用，员工很乐意在办公室多呆一会儿，大家彼此间的交流更多了。这个做法对促进员工不断创新发挥了不少作用。
倡导学习型的组织文化
公司所倡导的学习型企业文化可以说是公司能够不断发现问题的原动力。任何创新都离不开员工的知识积累和对外界环境最新变化的把握，因此公司高层一直在员工中创造一种学习型的文化氛围。首先，公司注重从员工的工作环境方面创造这样一种氛围，比如在公司内部建立图书室，购买和订阅一些反映最新技术发展和管理方面的书籍，同时也鼓励员工主动购买一些书籍，并给予报销。其次，公司开展了多种形式的培训，包括技术、管理和商务知识方面的培训，几乎每周人力资源部都要会同有关部门举行２～３次培训讲座，这种培训使员工不断学习到新的知识，同时不同部门可以达到知识的相互学习。再次，公司鼓励员工利用各种机会扩宽和加深自己的知识面，包括通过在职攻读学位、业务进修等方式鼓励员工深造，比如公司选派了技术部主管到美国进修，而人力资源部经理则在利用业余时间积极准备考ＭＢＡ，不少员工在下班后，依然抓紧时间学习各种知识。研发部门中两个独立的项目小组之间的交流促进也是不断学习和创新的源泉。由于两个项目小组独立运作，因此一个小组在创新过程中不容易受到另一个小组的影响，当两个小组交流彼此的成果时，就非常容易通过碰撞产生新的火花。为了鼓励员工的学习兴趣和创造积极性，对于员工的创新设想被公司采纳的，公司一律给予奖励，并定期评选优秀员工。
正是在这种鼓励创新的氛围下，公司成立仅仅两年，其产品就达到世界一流水平，填补了国内空白，得到了国内外权威专家的好评。在产品开发过程中，视美乐研发了多项专利技术和专有技术，拥有自主知识产权，形成了进一步深度开发和广度开发的能力。
５．适时规避精细化陷阱
数字陷阱
精细化更多的是要求数字说话，但一味沉溺于数字，往往就会被数字假象所迷惑，而导致战略决策的失误。企业决策并不是一个透明的过程，必然要建立在若干假设之上，这其中就包括对数字的假设，对数字背后的假设。同样，企业决策往往面临的问题是数字太多，但数字的真实性、有效性问题突出，往往是一些相互矛盾的数字同时出现，如何取舍、如何平衡，就是一门艺术，也是一门科学，但真正要掌握这门艺术与科学却是难上加难，更多的时候是要依靠经验去判断，但这却是有违“精细化”的初衷的。
效率陷阱
许多人认为精细化管理会导致管理内容越来越繁杂，过程越来越复杂，手续越来越繁琐，会降低效率。其实不然，精细化管理是在不断简化流程和管理过程，简洁是精细化管理的基本趋势。
有时为了追求精细化，的确使一些可以跳跃的步骤变得不可缺少。但凡事都有两方面，有时不可避免地也会出现精细化导致效率降低的极端现象。这其中的关键在于精细化的“度”的把握上，“度”的把握又取决于决策者的经验与知识。
执行陷阱
精细化的管理要落到实处，离不开人的执行。但很多时候，一些设计非常精良的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，问题的关键就在于其操作性设计得不尽合理，没有充分考虑执行人的反应。往往是执行人不愿意执行推进，怕麻烦，怕得罪人；而后者是能力不足，无法保障，等等，最后导致精细化管理只能停留在纸面上、口头上。
缺乏长效
如果实施精细化管理是追求轰动效应、赶管理时髦，势必会导致一阵风性的短期行为。大多数的企业还是希望精细化管理能够长期坚持，但苦于没有合理的长效机制，目前难以巩固管理成果，领导一松手，管理就可能全面滑坡。
深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会议上所讲的话作为解释最合适不过了：“５年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使你们认为他不合理，也不允许你们动。５年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于进行结构性改动，那是１０年之后的事。”正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。
精细化管理最大要旨，在于人的思维模式的转变，尤其对骨子里中庸之道当家的中国人来说，更是如此。因此，一个企业要推行精细化管理，首先要解决的问题，就是向大家灌输精细化