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提升隐性价值的一个总体建议就是：公司层面市场价值的衡量是通过公司股票的交易体现出来的，而隐性价值的发展和获得则必须依靠公司里的每一个员工和团队。这意味着高级管理层必须明确公司将去往何处、公司的立足之本是什么，而公司其它层级的领导者则必须为了实现这一对员工、顾客和股东的承诺而完成自己相应的部分。创造价值是每一个人的工作，如果成功其也必将惠泽每一个人。
为了完成这一工作，我们将为企业的所有利益相关者，包括总经理、财务人员、人力资源部门、信息技术机构和投资者提供一些额外的建议。
给总经理的建议
总经理将代表企业出现在外部利益相关者面前，比如投资者和消费者。因为高级管理人员代表了公司，他们必须确定方向、陈述公司价值并描绘公司如何在未来取胜。他们需要创建声望以建立信任。高级领导层必须要在他们的组织中建立起一种比任何领导者个体更为长久的文化。高级领导者们应该把注意力的焦点放在提升各种隐性价值的行动上，因为这些会影响整个组织。他们影响力的范围非常广，他们所创建的隐性价值必须渗透到企业的每一个角落。与投资者互动的高级领导者们还需要想办法与投资者共同认可那些资产负债表所不能反映的隐性价值。许多时候，投资者关注的焦点是财务数据，因为这些信息可以获得并相对容易解释。与投资者合作的高级领导者们所需要的是找出一种方法，让自己同投资者对话的框架围绕着我们所述及的隐性价值而展开。
但是，整个组织的领导者也必须对隐性价值非常敏感。如果领导者们明确了能创造出哪些隐性价值，他们也就创建了能带来价值的组织机构。在企业层面，员工们会因为领导者所提供的隐性价值而对公司的目标更加投入。在国家的管理过程中，一个带来隐性价值的领导者能够保证国家的行为发挥其应有的作用。领导是一种统一的行动，而不是一种个人行为。当某个领导品牌聚焦于把隐性价值贯穿于整个组织的领导行为之中时，带来隐性价值的就不再是某一位领导者，而是组织的所有成员。共享领导权将会产生能给组织带来巨大价值的隐性价值。
领导者有责任领导并建立这种领导行为。正如我们在第十一章里所讨论的那样，作为领导者，您必须提出您的要求并成为他人的楷模。要想培育他人的领导力，您必须在您的企业中明确并传递这种领导品牌。
给财务人员的建议
隐性价值始终存在，但直到我们能够明确这些隐性价值并对之进行较为准确的度量之时，它们才能获得充分的支撑。本书并没有讨论如何进行度量——其它的一些著作已经就此做了非常出色的工作，给出了许多度量隐性价值的原则。但是，如果您所进行的严格度量选择了错误的对象，那么，无论您在度量上做得如何出色，该项工作也是没有意义的。我们想确认的是本书所给出的隐性价值的所有构成要素都得到了评估。对提升价值和建立信任最为重要的领域是组织的能力，如果能把这些能力具体化，我们就能建立合理的评估体系以帮助领导者切实地对隐性价值承担起责任。
因为能够激活隐性价值的许多评估体系都与人员和组织问题相关，在审计及解释财务结果时，财务专家们应该增加对这些问题的了解。比如说，对企业共享的价值观的分析就可能向我们揭示出并没有反应在当期财务结果之中的一些问题，这些问题会像定时炸弹那样在近期的某个时刻爆发，对企业的结果带来破坏性的影响（如同安然事件那样）。最普遍的情况是：财务专业人员查看的是那些公开的、可以获得的财务数据，而不能找出这些数据背后所隐藏的东西——我们所提出的对隐性价值的领导和管理。通过财务专家和人力资源专家更多的合作，这些隐性价值就能够被确认、度量并获得发展，这将为企业带来持续的价值。
简而言之，我们主张财务专业人员能够意识到这些无形的议题，并对之的确定、提高和度量提供帮助，而不是避开企业中的“软”要素或宣称这些已经超出了传统财务的范围。
给人力资源部门的建议
近几十年来，人力资源职业正处在一条带来冲击性结果的道路之上。在本世纪三十年代初，人力资源这一职业初现端倪，其关注的焦点是劳动政策和过程以帮助领导者与工会组织进行谈判、签订合同。随着时间的推移，这一职业的从业者开始涉及管理和战略问题，并最终把注意力的焦点落到了这一类问题之上。在成为企业战略性的或业务性的伙伴以及作为商业游戏的参与者的要求之下，近来人力资源专家们的工作越来越多的转向了企业能力的培训师、建筑师、设计师以及执行者。
我们所论及的那些无形的事物将成为人力资源从业者的一本工作手册，藉此，他们可以进入到人力资源职能发展的下一阶段——不仅能规范员工的行为，还可以改变股东的价值。这些隐性价值将成为人力资源部门的工作成果。人力资源从业者们应该能够通过和企业领导者的合作来帮助公司明确并传递隐性价值。对人力资源工作成功与否的传统衡量标准（比如百分之多少的经理们一年接受过40个小时的培训）也将被对这些行动（比如，带来了我们所提到的某种隐性价值——学习、能力、速度、共享的价值观等）的结果的评价所取代。当人力资源部门所列出的能力对需要使用它们的总经理来说变得明确而真实的时候，这两者之间对话的焦点也就会自然地转到隐性价值之上。
给信息技术部门的建议
与人力资源部门相类似，信息技术部门的角色也渐渐地被定位在为企业带来价值之上。这种演变使信息技术部门所关注的焦点从过去的提高个人绩效，转到了提高过程的绩效以及最近的对分散型企业的信息整合上来。在过去的十年之中，首席信息官（CIO）们学会了研究并理解文化，这样他们就能服务于、接下来教育并最终引导整个组织，而不是简单地力图对组织的状况做出反应。对隐性价值的领导和管理成为企业成功的决定性要素这一趋势的出现又对信息部门提出了新的挑战：如何建立一个信息管理、传播和分析系统以实现这些隐性价值，或者，至少为它们提供支持。
信息技术人员的视野必须要超越信息系统的技术特点和功能，他们需要探究的是如何“适应所期望的隐性价值”。为技术选择问题提供一张新的列表是必不可少的，该列表应该包括这样的内容：这项技术能够在多大程度上打破边界、实现责任感、帮助个人和企业进行学习？比如说，基姆·道宁和本·斯班瑟就与Technology Evaluation一起，引导以俄亥俄州辛辛那提市米拉克恩公司总监丘克·特纳为首的团队，为企业选择了一个合适的企业资源计划（ERP）系统。
这一选择过程并不以诸如购买和使用的总成本、电子信息交换速度、灵活的信用风险管理之类的财务和技术标准作为唯一的选择依据。文化和企业独特的烙印也被纳入了考虑范围，包括授权、变革速度、合作和学习之类的一些其它选择标准也被添加了进来。他们根据经验对这些标准进行了估价，最后所决定选择的ERP产品几乎完美地展现了米拉克恩公司所需要的能力以及这些能力如何被使用。对所有决策团队的成员来说，有一点毫无疑问：综合考虑技术、成本和无形能力因素所得出的解决方案成功实施并产生投资回报的可能性最大。
第四部分第48节：从无形到有形：赢得这场游戏（2）
很快，信息技术部门的考评标准将转变为它们在多大程度上帮助（或阻碍）领导者认识隐性价值对公司意义的能力。相对而言，对类似于运作效率、顾客满意度和分销系统等隐性价值系统的第三个层面进行评估是一件较为容易的事。新的度量体系必须要包括诸如责任感、共享价值观和学习等能力在类的第四层面。信息技术部门的领导者们必须要根据这种新要求重新检查他们的设计、构架（人、方法和技术）和业务系统，并准备好改写或更换那些不能驱动所期望的隐性价值的要素。
给投资者的建议
最近，当我们把上文对隐性价值的讨论呈现在�