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我们建议他应该与她进行一次交谈，询问她的职业抱负，从而让她本人做出一个知情的选择。如果她希望在公司中升职从而参与高层的管理工作，她必须学习全新的工作方式。公司将通过培训、指导和发展计划来帮助她完成这样的个性转换。但公司绝不强迫她进行改变，最终仍然由她本人来选择是否愿意学习这些全新的行为方式（您不妨回顾一下我们在第八章中所谈到的选择…结果…改进的个人学习历程）。如果她本人并不希望做出这方面的改变，或者她依然希望继续她的店经理的工作，那么公司会让她接手另外一家状况欠佳的商店，希望她可以帮助这家商店扭亏为盈。但她无权为她所挽救的这家商店选择继任者，接替她的经理人必须具备合适的领导特质并以此来保证已有工作业绩的可持续性。这种方法在那位CEO看来十分有理，他接下来便与那位经理进行了交谈，她也愿意尝试学习新的工作方式，因为她的确很渴望一个在组织中得到提拔的机会。这一解决方案虽然不及杰克·韦尔奇在GE所采取的方法那样大刀阔斧，但它在较小型的企业中往往比较切实可行，而这也是他们努力打造现代领导品牌的开始。对于工作业绩的狂热追求可谓由来已久，根深蒂固，因此许多经理人只有到了刻不容缓的地步才会考虑变革的必要性，然而鉴于有限的人力资源的现状，因此面临类似问题的CEO们着实值得付出额外的能力来对第四组的经理人们进行改造，而不是让他们转投自己竞争对手的怀抱。
对于领导品牌进行评估需要通过可以信赖的过程对领导特质和工作业绩两方面都进行全面的考量。这意味着企业的执行官可以和领导者进行坦诚直率的交谈，从而让领导者对于他们在公司的未来做出知情的选择。如果领导者选择改进他们的领导特质，那么企业应该安排领导者经历发展体验从而积极支持他们的想法。而如果领导者需要改善他们创造工作业绩的能力，企业的执行官则可以通过分析业绩欠佳的原因以及借助关注业绩的对策而给予领导者以支持。
缺乏评估的领导品牌将无法长久。遵循第九章所谈到的原则（责任感），领导者必须对于预期的结果（领导品牌）制订明确的标准。他们需要知道假如他们符合或不符合这些标准将要面临的后果，同时他们也需要了解对于他们的绩效所做出的反馈。
正式的领导评估应该成为较大的持续性规划的一部分，从而使领导者的领导特质和工作行为可以依据组织的未来战略得到一年一度的评估。
当领导者针对其他领导者的表现发出暗示时，非正式的领导评估便开始了。这些暗示可能在私人谈话中得以体现，领导者在交谈时可能对工作行为或绩效表现出共同的关注。这种暗示也可能表现在领导者要求参加对于预期结果具有明确指导的培训项目，或者体现在领导者针对某些特定的问题邀请一位指导者与之共同工作，也可能体现在领导者在关键性的会议上提出非正式的反馈意见。非正式的正面评估往往能够发出强有力的信号。借助电话、留言或电子邮件来向员工表示对他们出色工作表现的欣赏已经成为评估过程中十分有价值的形式。不管评估的方式是正式的还是非正式的，领导者应该了解的是他们在领导特质以及工作业绩两方面所表现出的领导品牌的水平。
第四部分第45节：领导品牌：让领导力无处不在（4）
对于未来领导者的投资
通过对于未来领导者进行明智的投资，领导者对于增强领导团体的实力负有最终的责任。所有的领导者都具备各自的特点，有的领导者擅长在公众面前演说，而有的领导者则是天生的倾听者，还有的领导者更加具有冒险精神。对于未来的领导者进行投资就意味着发现人才，然后帮助他们成长为他们所能成为的领导者。对于投资未来的领导者而言，没有哪一种方法是屡试不爽的，因为没有任何一种方式是适合每一个人的学习风格的，而每一种学习风格又是千姿百态、大相径庭的。为了避免处理不当和失去潜在的领导人才，我们必须了解领导团体中每个人的风格并针对个人的风格做出不同的反馈，这一点至关重要。表11。2向我们呈现的是在处理未来领导者的发展时所涉及的整体问题。
表11。2 学习结构一览表
问题：我们所达到的水平… 评估结果（1—10）
1。 对于领导发展和学习的普遍投入？（例如：有关领导重要性的陈述）
2。 提出有关领导者对于员工、顾客、投资者以及组织的影响力的领导价值的提案？
3。 一个明确而又独特的领导品牌？
4。 能够测试领导品牌在整个组织中存在状况的评估工具？
5。 能够在举止行为以及公众的对话中充分体现领导品牌的领导者？
6。 开展有创造性的培养领导品牌的培训项目？
7。 通过指导、职业评估和非工作体验来为崭露头角的领导者提供发展的 机遇？
8。 通过业务绩效来考察领导投资的影响力？
9。 与支持体系（人力资源、财务和信息技术）结盟推动领导品牌的构建？
10。 对于维护领导品牌十分投入的领导者？
领导投资主要可以分为三类：培训、发展和组织体系。培训主要采取的是正式教育的方法而使领导者获得创造工作业绩的新技术。发展主要是指课堂以外的培养领导艺术的一系列活动。而支持体系则指的是能够维持领导品牌的管理举措。
培训
在第5章中，我们已经回顾了通过培训来培养人才的关键性要素。下面我们将就如何利用培训项目来发展领导者再提几点补充性建议：
l 谁应来参加这些培训项目（员工、顾客、个人还是团队）？ 当领导者能够与他的工作团队共同参与培训项目时，培训的影响力会更大。当人们作为一个共同工作的团队而一起参加研讨会时，学习从研习班向实际的工作场所转化的概率就会更高。理想的状态是领导团队的顾客也同样能够作为团队的一员来参与研习班。顾客可以使课堂所教授的知识发挥真正的作用，也能够有助于员工将所学的知识投入到实际的工作中去。
l 应由谁来提出概念（员工、部门经理还是顾客）？ 当领导者能够在培训论坛上有所展示时，他们将获得更好的发展。当人们在公众面前表现得很投入时，他们将变得更加投入。领导者还应该邀请顾客、供应商、投资者或其他利益相关人士发言，从而可以让参加研习班的崭露头角的领导者看到他们所构建的领导品牌的影响力。
l 应由谁来设计该项目（人力资源专家、咨询师还是部门经理）？ 应该由领导者来领导研习班工作站，明确要讲授的关键性问题，与企业以外的参与者共同携手，领导者还应积极参与研习班的策划和召开。初试锋芒的领导者应该了解在研习班所树立的领导品牌将代表公司执行官的观点。领导者可以将研习班作为一个重要的工具来向整个公司中的关键性人物传达该领导品牌的概念。
l 培训项目应包括哪些内容（技能还是行动计划）？ 领导者应该利用研习班来构建领导品牌。应该将工作业绩和领导特质与企业的战略紧密相连，应该着眼未来，同时也要让崭露头角的领导者在研习班结束后能够与具体的工作行动联系在一起。领导品牌应该既成为一个学术上的象征，传达对于领导者的期望；也应该成为行为上的指路图，领导者可以沿着它所指的方向走向成功之路。
l 应如何进行培训（现场的还是非现场的，是通过科技、案例分析还是从工作中学习）？ 对于培训的进行模式要视题目和受众而定。传统的课堂教学为共同讨论、案例分析和陈述提供了讲台，大家可以交流思想，关于如何改造和利用这些想法大家可以进行面对面的对话。而在课堂之外，网上的学习则有助于崭露头角的领导者通过自我设定的、个性化的、着眼于技巧的学习模式而得到发展。此外，具有相似工作实践经历的人可以聚在一起形成一个团体，从而使崭露头角的领导者共享知识并成为彼此的指导者。
l 我们如何判断培训是否发挥作用（应考察最终结果、学习行动还是后续工作）？对于培训成功