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以一个品牌的方式来关注领导者将为投资者、顾客和员工都带来价值。正如我们在第6章（统一思想）中已经讨论过的那样，品牌是个强有力的概念。奥林匹克已经成为一个品牌，许多企业不惜斥资数百万美金来让其品牌融入到奥林匹克这一产业链中，从而使他们的产品和服务与奥林匹克这一古老传统紧密相连。当品牌所蕴含的知识资本能够被清楚、准确和有力地表现出来时，购买者便会对该品牌的产品和服务信心大增。消费者往往宁愿付出额外的高价来购买顶级品牌的产品而不愿意冒险选购未经验证的或名不见经传的品牌的产品。以英特尔（Intel）、视窗处理系统（Windows）、米老鼠（Mickey Mouse）、高盛（Golden Arches） 和耐克（Nike）为代表，这些品牌都十分成功地体现了品牌拥有者的知识资本。引人瞩目的品牌已经日益走向全球化。以航空公司为例，像新加坡航空（Singapore Air）、英国航空公司（British Airways）、国泰航空公司（Cathy Pacific）和快达航空（Quantas）的盛名便已经超越了它们各自所在的地域而成为全球性品牌。因为它们良好的服务、安全以及可靠的信誉，来自世界各地的游客都愿意选择乘坐它们的航班。
从另一层面而言，如果品牌外在的消费者青睐也同样反映了企业内部员工所体验到的文化时，该品牌便成为企业的主要竞争优势之一。麦当劳的员工享受公司提供的良好服务（培训和发展的良机、公平合理的补偿金以及公正的待遇），作为回报，员工也会为消费者提供优质的服务。耐克的员工致力于不断寻求更快速、更有创意的方式来工作，这样的工作态度也同样反映在其品牌定位上——耐克总是能为顾客提供不断创新的产品。这些企业十分清楚一个事实：您无法采取这种方式对待您的员工而期望他们会以另外一种不同的方式来对待顾客。
然而，如果仅是从文化和管理方法的角度来考虑一个企业的品牌的话，还不能完全说明品牌的力量。企业的品牌还应该体现在公司每一位领导者身上。当领导者能够在他们的工作行为和业绩中体现该企业的品牌时，他们也同时向员工传达了该品牌的定位，然后员工也会向顾客传达该品牌的定位。当众多的工作卓有成效的领导者能够在长期的工作实践中展示各自不同的领导才能时，企业便建立了其领导品牌，其结果便是组织培养出与其它的组织截然不同的领导者。
领导品牌位于企业定位的核心地位。不妨让我们观察两位来自相互竞争的企业的两位领导者，他们可以是任何一级的领导者，而他们的工作性质也基本相同。投资者、顾客或者员工需要花多少时间才能将这两家企业区别开来呢？品牌型领导能够同企业的任何一位股东们交流他们的工作方法（工作时如何做的）和工作结果（工作目标是什么）。
领导艺术的一个新理论
将品牌型领导的形象也纳入企业的品牌概念中可以帮助我们拓展目前对于如何打造一名有效的领导者的思路。我们通常会要求参与领导者研习班的参与者回答下面这个无固定答案的问题来作为我们研习班的开始：“在未来，要想在这家企业中取得成功，一名领导者必须…”。他们的答案与当前如何做一名出色领导者的想法十分一致：设定愿景、精力充沛、激励他人、倡导投入、管理团队、进行培训、正直诚恳、能进行全球化思考等等。在我们列出这样一些领导者的特质后问道：“有谁对此感到惊异吗？”没有一个人对此表示异议。表上所列的内容不仅具有实际的意义，还能够付诸行动，我们可以通过360度的反馈对它们进行评估并将它们总结成发展经验。但接下来我们又问道：“如果我们在20家不同的企业中重复这一活动呢？”或者“如果将您所列的能力模式与其它的企业进行比较，它们会有所不同吗？”我们不可避免的得到同一个答案，“不，它们基本都一样。”
当前许多有关打造杰出领导者的努力都沦为表面性的领导者通用模式。即使是建立在重要的信息方法论的基础上具有高度的可靠性和有效性的缜密的能力模式也不免产生相似的建立在行为基础之上的能力列表，而这些可能是在任何一家企业的领导者身上都可能发现的特质。这样的能力模式是不全面的，因为它们没有和顾客、股东以及企业业绩联系在一起，与之紧密相连的是过去的行为而不是未来的工作成绩和表现。它们关注的是领导者应该是什么样的而忽视他们所取得的成就。（见第5章有关能力模式的讨论）
为了将领导者打造成一个品牌，领导者所表现出的能力应远不止众人普遍所具有的能力。大众的品牌无法获得额外的报酬，因为它无法吸引顾客，也无法让员工投入地工作。同理，能力一般的普通领导者根本无法取得他们所预期的工作效果。将大众型领导者转化为品牌型领导是一个既简单又复杂的过程。
第四部分第43节：领导品牌：让领导力无处不在（2）
从简单的层面而言，品牌型领导要求对于领导进行全新的定义，该定义中包括要素乘以业绩。我们将领导重新定义为要素与业绩相乘的最终结果解释了某些领导者工作成绩欠佳的原因，同时也揭示了工作表现出色的领导者所面临的挑战。无论是只具备领导者要素的领导者，还是只取得工作业绩的领导者都无法保持可持续性的成功。
领导者如果只是在要素（或特质）方面得分很高而在业绩方面得分偏低的话，他并不是一个真正的领导者。这样的领导者工作表现良好，和别人的人际关系也保持的很好，做人做事十分诚恳正直。然而，如果领导者事先没有将预期的结果告知属下，即使员工能够几近完美地按照领导者的意愿完成了工作，他们依然不能被视为工作卓有成效的领导者。他们只是大众型的领导者而不是品牌型的领导者，他们掌握了领导的语言却没有领会它的精髓。而另外一种领导者可能在业绩方面得分很高却在要素方面得分偏低，他同样也面临巨大的危险。他们通常会因为他们并没有产生的业绩而受到或接受赞扬，因此他们很难重复或扩展那些业绩。在困难面前，他们缺乏取得业绩所必须的领导意志。在集中注意力进行新的尝试或战略时，他们往往感觉任务艰巨，力不从心。因为他们的行为导致他们无法长期保持可持续性的业绩，因此这样的领导者无法取得长期的成功。
有效的领导者既需要具备领导者的特质，又必须拥有工作业绩。再多的正直诚信、优良品质和善意友好都无法掩饰工作没有业绩的缺憾。但在产生业绩的过程中，领导者必须采取正确的方法。构筑优良品质可以保持业绩的长久，当工作业绩很难达成的情况下尤其如此。我们想提醒那些在员工评估或360度反馈意见中获得高分的领导者们——必须审慎小心。领导的艺术不止是受欢迎程度的竞赛。如果没有明确而清楚的工作结果，领导便很难长久。
那些体现出领导者特质同时又能够创造工作业绩的领导者成为了品牌型领导者——他们拥有合适的特质，他们对于企业的未来有着自己的看法，他们构建团队，他们管理变革，他们人格上诚实正直。他们还能通过回答他们表现出的每一项特质所能带来的最终业绩的提问而将自身所具有的特质转化为企业成功所需要的明确工作成果。关注业绩要求理解企业独特的竞争需求。企业只有通过在顾客和金融市场看来区别于其它企业的战略来获取成功，而业绩应该反映这一不同。例如，快达航空（Quantas）公司领导者制定的愿景是让乘客的满意度保持在一个较高水平，从而确保一定份额的老顾客。奥林匹克的领导者制定的愿景是吸引一批投入的工作人员和志愿者来负责接待大量的参加者。迪斯尼的领导者制定的愿景是，游客在游览完迪斯尼主题公园回到家以后能够和他们的朋友一起分享美好的游乐体验所带来的回忆和故事。当每一个愿景都有类似的陈述，从而使它们能够明确的针对该行业的独特要求时，这样的“愿景”便成了品牌。
在赫曼·米勒公司，领导品牌号召领导者工作勤奋、为人正直，从而不断地开发出具有创新性的产品来占据更广阔的市场。下面将介绍该理念是如何在公司的各个层面逐级得到�