按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
您的企业，阻碍您对知识的使用，那么，如同计算机病毒对公司信息系统的影响一样，这些病毒将会对您的企业文化产生极大的威胁。这些病毒还具备计算机病毒的另一大特征：当它们没有被认识到时，其危害最致命。一旦您找到了某一能够分析并检测计算机病毒的反病毒程序之后，您就可以分离这些病毒，阻止它们的传播并修理或恢复您的文件。与此相似，一旦企业找到了某一阻碍速度的企业文化病毒，公司就可以采取步骤来消除这一障碍。
来看一个案例：在某个公司当中，管理者们通常都会在正式会议之前召开一个准备会。最初的设想是：某个较小的群体进行决策，然后再把这一决策销售给大家，这样速度就会得到提高。但现实的结果却事与愿违，这种预备会议只是加剧了管理者之间的分歧。他们不仅没有预先决定任何事，不能在大会上销售他们的决策，还往往要通过把该议题延迟到下一次会议的方式来结束大会。这样一来，公司的决策变得非常迟缓，以至于竞争对手们很快就走到了他们前面，与此同时，那些这些追求效率和成功的员工们也开始纷纷转向速度更快的竞争性公司。如果能把这种做法确诊为一种病毒，该公司的领导者可以找到问题，采取明确的步骤来消灭它，使整个公司形成更强烈的成功导向并更加简洁而高效。
杀毒程序依赖于标记性文件——已知的各种病毒及其主要症状的列表，有了这些信息，杀毒程序就可以扫描整个计算机系统，找到病毒活动的蛛丝马迹。一旦您知道了搜寻的目标，在工作当中您也可以采取同样的做法。我们通过领导者工作站体验到了寻找病毒的乐趣。我们把领导者分成不同的小组，并让每个小组找出自己公司里最为明显的两三个病毒。这很容易做到。接下来，我们让这些领导者用图示的方法描述处在他们的组织当中这些病毒如何发挥作用。最后，再让每个小组在一个更大的组中把他们的图画展示出来，并给他们一分钟时间来解释他们为何选择了这种病毒。有一次，我们把所有的这些病毒挂图放到一个大垃圾箱中，然后一烧了之。而在另外一个案例里，我们则让每个领导者小组在自己的图画上签名，然后把它们张贴在公司总部的大厅里，通过这种方式，领导者们得以向所有的员工表明他们将致力于消除哪些有损企业健康的事物。在这里，我们将提供一套基本的管理病毒的标记性文件（当然，您的企业当中还会存在一些我们没有提及的病毒）：
第三部分第27节：速度：最快胜过最好（4）
1、 过量信息：告诉所有的人，然后再召开某一次会议。我们往往会力图在开会之前接触到所有的人，这会减弱我们决断的能力；
2、 只采用自己的方式：认为自己不可能从其它组织或部门当中学到很多，自己的方式总是最好的；（也有人称之为NIH病毒——“在这里不适用综合症”。）
3、 星期六上午的指挥官：我们喜欢批评任何事，甚至是在它们付诸实施以前；
4、 假积极：我们喜欢温文尔雅——每个人都力图变得精妙、友好、善意，哪怕并不认同。这将会导致消极的抵抗；
5、 假民主：喜欢全民公决的感觉，因此而在行动之前征询每个人的意见。但事实上我们每个人只会对那些让我们自己愉快的行动投赞成票；
6、 等级制度：我们喜欢根据级别来区分员工，并根据级别而不是解决某一具体问题的能力来评估他们可能会做出的贡献；
7、 从过去寻找未来：我们花费很多时间在反光镜中寻找未来，并因为害怕丢失传统而不愿改变我们的文化；
8、 地盘之争：每个小单位都坚守自己的领地，有时甚至以损害企业的整体利益为代价。这些部门表现出一种“那是我的事”的姿态而忽略了“我们的事业”，它们像球队保住自己的球门那样来捍卫自己的想法和程序；
9、 命令与控制：我们喜欢高层管理人员告诉我们如何运营公司，因为即使发生了错误我们也没有责任。这不仅会导致管理者依赖备忘录而不是人与人之间的相互交流来管理企业，还将使“星期六上午的指挥官”这一病毒带来更大的恶果；
10、 行动狂：我们喜欢忙碌。我们的荣誉勋章就是忙到没有时间去想（有时甚至是没有时间去取得成果）；
11、 英雄崇拜：我们喜欢英雄。我们喜欢以某个人来标注项目、变革或分支机构，而不是一个集体。其结果是：出现问题以后，这位英雄孤立无援，而这个集体的其它人则非常高兴地逃之夭夭；
12、 结果铁律：我们喜欢结果而不论其方法、时间或其它任何的什么东西。如果我们有时间的话，流程当然也很重要，但谁又会有时间呢？（这一症状是第二十二条流程狂的反面极端。）
13、 自恋型好胜狂：我们是如此的好胜，以至于我们将给任何可能走到前面的人制造麻烦，而不论这位竞争者将会为公司带来多么大的好处；
14、 嗜好刺激：当危机来临时，我们当机立断、行动迅速，然后我们再静候下一次危机的来临。在两次危机之间的日子里，我们恢复常态，并不担心下一次的来临——如果平静得过久，我们将会主动制造一些麻烦；
15、 厌恶顾客：我们比顾客们知道得更多，因此他们应该听我们的。我们所做得一切是为了自身的成功而不是顾客的满意；（如果不是因为顾客，这个地方将是一个非常好工作选择。）
16、 职权模糊：在复杂的矩阵式结构中，我们搞不清楚谁拥有最终的权力和责任，所以事实上也将没有任何人享有这一权力并承担相应的责任；
17、 所有事给所有人：我们从来就没有遇到一个我们并不喜欢的好主意。我们没有把注意力非常明确地集中在某几项关键的优先性事务上，相反，却把这些精力平均分配给所出现的每一件事，不管这些事情是不是我们战略的一部分；
18、 每月一款：我们从一个项目跳到另一个项目，人为地把这些项目分开而不是把这些领域整合到一起。与此同时，对新项目的嘲讽也就越来越多；
19、 变化无处不在：我们有一个容量的问题——如此之多的变化同时发生，跟上所有变化发展的节奏将变得非常困难。人们都承受着重压，但企业却一直在不停地挤压着海绵，为新的行动和方式寻找空间；
20、 行动不一致：我们看不到整个图景，也不知道如何本单位或部门如何工作才能与企业战略或整体目标相一致；
21、 服从：当被告知去做某件事时，我们开始简单的依命行事，甚至（或者，也许尤其）是在我们明知这将会引起麻烦的时候；
22、 流程狂：我们在流程上花费了太多的精力，这往往对决策的过程起不到太多的作用；（这是第十二条结果铁律的反面极端。）
23、 什么多于为什么：我们喜欢考虑需要实现什么，而不去思索为什么需要或谁该去这样做；
24、 清除信息传播者：我们倾向于解雇或降格那些说出坏消息的员工；
25、 反应迟缓：我们似乎不可能很快做出决策，因此，我们将延续原先的做法；
26、 对问题的技术导向：我们确信每一问题都有一个理想的技术解决方案，权宜之计和管理措施毫无价值；
27、 最近您为我做了什么：我们不惩罚那些不好的行为，对所有获得成功的努力者的反应就是向他们要求更多。
表7。4是我们病毒程序的工作表，您可以利用它对您的企业进行一次病毒扫描，并制定一个病毒消除计划。和您的团队一起坐下来，分发病毒列表（除去我们所指明的一些病毒种类之外，这张列表当中还应该包括其它一些实际发生的病毒）。和其它人，尤其是一些新员工（因为他们是新鲜血液，更可能发现一些老员工们习以为常的不合理操作）一起讨论病毒的概念将使您受益不浅。请让每一个参与者给出5…7个公司里最常见或危害最大的病毒。
在每位成员挑出了一系列病毒之后，把这些选项出现的次数记录在表7。4的频率一栏当中。通过讨论，这个小组应该能得出比较一致的意见，确定哪些病毒对企业发展的障碍和伤害最大。这时，请把讨论