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在第5章中，我们已在能力投资“培养”选择项中提及，富有创新精神的员工培养方式可用于共享一种文化。在一个我们曾为之工作的公司中，购并之后的第一个经验培养计划包括了原先两个公司的员工。我们要求每个公司的员工说出公司最让他们引以为豪的东西：是公司的遗产、历史，还是文化。他们彼此分享了各自看法。接着，我们成立了一个包括两个公司员工在内的混合小组，并要求他们为新公司塑造新特质。我们要求他们首先确定需要从各自先前文化中剔除的事物，花上一段时间进行讨论，然后终结旧有文化，创造新文化。最后，我们把关注的重点转向新的企业文化所应有的行为方式。
预算 共有特质以两种方式影响预算。首先，资源应当分配给与共有特质相一致的项目。当马里奥特面临成本压力的时候，服务预算是最后被削减的项目之一。通过营销团队、顾客数据组，以及技术投资，戴尔公司不断地进行投资，以期发现更富有创新性和创造性的直接销售与服务。其次，共有特质决定了预算的确定与变更。赫尔曼·米勒公司在办公家具市场不断下滑之际，面临着20年来最为恶劣的经济低迷期，尽管其领导层很清楚，必须减少投资和成本，但他们依然没有减少对产品与服务创新的投资。接下来，他们与员工共同进行了预算削减。例如，他们感到有必要关闭位于加利福尼亚的一家工厂。当时，他们并没有采取由位于密歇根的公司总部发出命令的方式，而是整个领导群体去了这个工厂，并与员工们举行了多次会议，并在会上与员工一起分析市场、顾客和业绩数据。他们倾听了员工的担忧、回答了员工提出的许多问题，并让猎头公司来工厂进行现场办公，以帮助员工找到新的工作。面对不得不关闭这家工厂的困局，他们分担了员工们的个人忧虑，而不是一味地向员工诉苦。因此，当会议结束的时候，员工们向他们报以了长时间的热烈欢呼。赫尔曼·米勒公司的主管们感到，这一开诚布公的过程，事实上就是该企业共有特质的一种真实反映。
第二部分第23节：统一思想：创造内外部一致性（4）
领导风格 不同的领导者用不同的心态、理念及行为规范来看待同行业乃至同领域中有效领导的构成要素，是一件很平常的事。导致出现这一现象的原因有很多——也许与年龄相关。每一位领导所接受的领导理论，基本上都与该领导者成长时期所流行的观点相一致，因为他或她就是在那个时期，接受的管理培训。当然，也有可能是由于某个特别的理论深深地触动了某个领导者，并对其所关注的重心产生了强烈的影响。有许多领导者信奉以提倡某种品格特征为主要特征的“伟人”理论，该理论所涵盖的内容包括从一张特定的马约…布里格斯（Mayer…Briggs）个人能力与特征图，一直到“应聘者目光沉稳地看着招募人员，毫不紧张地与之握手”（消费品公司）。而其他许多领导者则信奉X理论或Y理论、情景领导理论，获基于原则的领导理论等等。和有效领导有关的理论非常之多，但对塑造某种业绩文化应具有的共有特质而言，这些理论大都毫无益处。更重要的是，理论越多，造成混乱的可能性就越大，因为每种理论所倡导的行为方式与价值观都是不同。所以，我们的对策就是用一种一体化的方法，来提倡一种领导风格。领导风格是一种非常简单而有效的领导方法，对大多数领导者来说，都是很有意义的。
在后面的第11章中，我们将更详细地对领导风格进行讨论。当领导者在各个层面采取行动、并以恰当的方式引出恰当的结果的时候，领导风格就会因此形成。所有的领导者都有自己的风格，否则他们根本不可能从其他公司的领导者中脱颖而出。他们之所以出众，就是因为他们清楚地知道，自己所期望的结果应该是什么，对如何才能得到所期望的结果也同样十分清楚（举例来说，以速度、完整性和不写官样文章来完成我们的业绩）。顾客、员工和投资者信任这些领导，相信他们不论现在还是将来都会认真履行自己的承诺。和领导风格相关的统一思想，同样也是一种明显的企业文化优势。
组织流程 所有的组织，都可被视为是一系列如何完成工作的流程的组合体。如果这些流程的进行与所期望的文化是一致的，那么这种企业文化就将是经久不衰的。马里奥特在保持客房整洁、管理客人入住与退房、提供客房服务、与常客保持联络、订购新布料和日用品，以及管理宾馆基础设施（采暖、制冷、照明等）等方面制订了许多流程，而所有这些流程都在不断地向员工传达着马里奥特试图慢慢灌输的服务特质。那些想要塑造持久文化的领导者必须将这种文化植入组织的整个体系和日常工作中去。而组织的行为规范就是确保这种文化无需某个特定的领导支持也能经年历久的最有效的方法。
综上所述，如果员工理解了理智的规范模式、了解到自己的日常行动将对企业的理想特质造成什么样的影响，并体验到组织流程能够强化这种特质，那么，他们会更强烈地意识到这种特质，并更加投入于其中。有时，许多领导者会遭遇失败，那是因为，他们未能在员工身上实现企业的理想特质，对于以上3个部分的内容，他们只记其一，而忽略了其他。一些领导者热衷与制订理智的规范模式，却未能让这种规范模式成为员工或组织的行为规范获流程。另外一些领导者则一直在孜孜不倦地重新策划工作程序，却没有鼓励员工同时投入其中，也没有通过某种方式让员工参与管理。许多领导者虽然让员工参与了（通过质量研讨小组、走廊交谈等形式）这一过程，但却没能将这些行动与规范模式联系起来，或没有把这些行动植入到工作流程中去。
阶段4：为实施制定行动计划
统一思想能够改变员工、顾客及投资者的思想和行动。如果员工以顾客期望的方式开展工作的话，这对员工、顾客和投资者都是大有好处的。在第4阶段，前面几个阶段形成的想法应该已经转变为了行动。为了能够取得成功，行动计划必须是具体的，是从小处着手的，并得到了领导的大力支持。
我们经常要求领导者着眼于能够操作的、能够在顾客和员工身上实现其企业文化的各种途径，并建议他们选出2～3个他们愿意关注的领域。优先考虑并完成一些工作比说的多做的少要有用得多。
这意味着，企业应该采取某种方式的步骤变动，以贯彻一种新的统一思想。图6。4中的每一步都集中体现了通用电气公司（GE）为实现最终特质而采取的各种小而具体的行动。之所以从最简单的工作开始的原因是，领导者可以对所有的行动进行有效的掌控，而对于员工和顾客来说，实实在在的东西才是最有效的第一步。因此，制订一个一步一个脚印的行动计划，不仅能够使领导者获得变革的动力，而且还能够确立变革成功的信心。
领导者应大力提倡共有特质，应要求第一线管理人员必须言行一致。而其自己的行动也必须是公开的、显而易见的，其步调必须是一致的。他们必须对新的统一思想进行控制，必须与员工、顾客和投资者进展开讨论，必须让公司特质成为其个人领导风格的一部分。在参加下级和同僚的私人聚会时，领导者应对自己致力于灌输的思想倾向表露出赞许之情。他们必须抓住在贯彻这一统一思想过程中的典型事件，以使所有人确信，组织的改变与新的统一思想是一致的；他们必须长期坚持所赞许的统一思想而不是随时准备转向新的理念；他们还应当通过比喻、隐喻及象征来强化这种统一思想；他们必须把对统一思想的评估纳入企业行为规范的首位，并为整个贯彻执行过程负责。
给领导者的建议
以下具体步骤有助于塑造公司特质：
1。 邀请高层领导班子做我们建议的共享心态练习，并为您的公司打分；
2。 确定目标顾客并花时间了解您所期待的特质是否将影响其购买方式；
3。 确定顾客触点，在顾客身上实现企业理想特质，并在每个触点上寻找公司与客
户的沟通方式；
4。 制订理智的规范模式，在�