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图5。4 新的员工待遇：一项员工评估提案
业已成为企业特征的官僚主义传统形成于二十世纪初期至中期。在这种官僚主义传统之下，领导者试图制造一种员工平等——即同类（任职期限、资力、职位）员工待遇相同——的模式。而在新的员工待遇模式下，应当用公平来取代平等，即对公司贡献更大的那些员工，应当能够从企业获得更多的回报（见图5。4）。在图5。4中，纵轴表示的是以生产力、顾客收益或个人素质等成果测度的员工对企业的贡献，而横轴则表示员工从公司获得的回报。按照这一逻辑，新的员工待遇模式是建立在公平、而非平等的基础上的。对企业贡献大的员工应当得到更多回报。一旦贡献与回报出现失衡（图5。4中不在线上的点），那么，出现不满就将是不可避免的。如果个别员工予多取少，那么，他们将可能或是离开公司，或是减少对企业的贡献，以维持一种公平的状态。如果员工取多予少，领导者的反应应当是减少其他员工所能察觉到的不公平，以消除失衡。
注重公平的新员工待遇模式，引导着人们对取予两维的关注。通过严格的业绩核查，领导者必须能够将高素质员工与低素质员工区别开来，还应学会给员工以与其贡献相匹配的回报。如果员工从企业得到对其意义重大的回报，他们就会更能认同企业的目标，因而就更能发挥主观能动性，以实现这些目标（即将敬业精神付诸于行动）。
如果将大量的学术观点和流行观点进行综合的话，我们发现，领导者至少可以通过对以下7个角度进行综合考虑，通过采用新的员工雇佣准则、实施新的员工待遇模式，来打造员工的敬业精神。这7个角度分别是：愿景（vision）、机会（opportunity）、激励（incentives）、影响（impact）、团队（munity）、沟通（munication）、企业家精神（entrepreneurship）。为了便于记忆，我们可以把这7项内容简称为“领导者通过VOI2C2E打造员工的敬业精神。”下面，我们就对这7项内容逐一加以说明：
1． 愿景 许多员工希望所从事的工作是有意义的。他们愿意为其工作的组织，是那些令人以服务于组织目标为豪的组织。如果经理告之工作意图的话，员工就会更加敬业。但是，员工是不能愚弄的，一旦他们感到，愿景只是管理人员手中的某种应急措施、魔法或万灵药，他们很快就会对自己的所见所闻产生怀疑。相反，如果员工认为自己的组织是有目标的，领导者的工作是有条理的，他们就会把更多的时间与精力花在工作单位上。事实总是胜于雄辩的，只要能够让员工的亲眼所见与赋予他们意义的组织是联系在一起的，他们的敬业精神就一定会得到提高；
2． 机会 如果能够提高他们的技术与能力，许多员工就会更加敬业，优秀员工就会希望自己能够更上层楼。培训和历练都能使员工掌握更多的新技能，因此，在这方面进行的投资的领导者，就能够更好的打造企业员工的敬业精神。正如我们在表5。1培养部分所揭示的那样，领导者可以采取多种行动促使员工进行不断的学习，并得到不断的成长。另外，我们还提到过，您可以有许多促成员工学习与成长的行动选择，更重要的是，随之而来的成就感，将有助于使员工与组织紧密联系在一起；
3． 激励 不管以前的动机理论家们，如弗里德里克·赫兹伯格（Frederick Hertzberg）对此有多少论述，我们相信，只要他们有机会分享企业的成长，许多员工就会更加敬业。钱的作用的确会因人而异，但以恰当的方式给以足够的金钱，完全有可能改变员工的行为方式。在景气时期，高技术公司为挽留天才员工所困，因为新兴公司股票上涨的潜在收益极为巨大，足以拉走已建公司里的优秀员工。而在经济萧条时期，员工可能会重归更为传统的公司，其原因同样是由于经济上的自私自利。所有企业的领导者都应当意识到激励机制的原则性，并将其用于鼓励员工认同组织并为组织而努力工作；
4． 影响 如果能够从事有意义的项目、参与关乎自身的决策、体验到自己的工作如何改善他人的生活，那么，许多员工就会更加敬业。因此，调整组织内的管理流程、提高员工参与的深度与广度，可以大大提高员工的敬业精神；
5． 团队 如果在工作中有一种积极的社交环境，许多员工就会更加敬业。作为社会动物，如果所处的社会环境或团队内能够给予其很正面的积极作用，人就会更加忘我地投入其中。这就意味着，那些鼓励团队工作、共享经验和合作的管理人员，能够大大提高员工的敬业精神；
6． 沟通 如果对自己所处的环境及其成因非常了解的话，许多员工同样会更加敬业。如果领导者能够就业务优势与劣势与员工进行频繁而公开的交流的话，那么，员工就会意识到，自己是组织的核心部分之一，因而就会自觉地变得更加敬业；
7． 企业家精神 如果能够在工作中体验到一种归属感和控制感，许多员工就会变得更加敬业。而如果他们能够对其所工作的组织产生影响的话，整个组织将会因每一个内部组织的变化，而产生巨大的变化。总之，只要员工能够自行安排好自己的工作时间、平衡好自己的工作和生活、理顺自己的工作环境，并自行选择自己的工作任务及确定自己必须优先接受和支持的目标的话，这种精神就会逐渐形成。
我们把这7个因素编入我们大写的VOI2C2E，其原因就在于它们不仅与敬业精神相一致，而且，还分别体现了提高敬业精神的领导行动。并且，如果要为某个经理或某个工作场所设立员工敬业精神指数的话，上述7项指标都是可测度、可追踪的。
每个员工都可以得到自己的VOI2C2E得分。有些员工可能更多地偏好愿景而不是机会，或者有的可能更加偏好团队而非激励。但是，领导者可以据此察觉到，那些有才干的员工究竟希望从组织中得到什么（通过为这名员工计算VOI2C2E得分），从而使自己更加关注与该员工密切相关的项目。表5。2是我们用来评价一名有才干的员工希望得到什么的一个模板。一旦确定了某个员工的取向，领导者即可采取有针对性的具体行动，把满足员工愿望与实现组织目标联系在一起。如果这种联结是牢固的，那么，员工就将更加忘我地献身于组织。
第二部分第19节：训练营：打造人才基地（4）
VOI2C2E模型对公共部门的各类组织同样是有效的。我们曾将其应用于一个有教会背景的组织，结果发现，该组织成员的敬业精神主要来自愿景（分享神学的意义）、影响（从事改变他人生活的服务工作），以及团队（乐于同与自己有类似价值观的人为伍），而较少涉及到机会、激励和企业家精神。了解这些情况以后，该非赢利组织的领导者即可搜寻那些有这类取向的人员。同样，一线管理人员也可将该模型应用于提交给上级的报告，因为它有助于领导者做出与员工密切相关的某些特别安排，以确保得到较高的敬业精神和生产力。
表5。2 员工敬业精神工作表
VOI2C2E
领导行动 定义 员工取向得分：1是低；10是高
愿景 员工发现工作的意义
机会 员工有实在在的发展和学习新技能的机会
激励 员工因业绩良好而获得物质奖励
影响 员工投身于富有影响力的工作之中
团队 员工因是团队的一部分而自豪
沟通 员工了解现状及其原因
企业家精神 工作策略富有弹性，使员工在工作中体验到自己的归属感和当家作主感
资料来源：托尼·鲁奇 （Tony Rucci）与戴夫·乌尔里克（Dave Ulrich），白皮书
给领导者的建议
员工是组织中最重要的资产。领导者一旦承认这一格言，他们就会发现，培养员工尽职尽责有多大的价值。通过评估和投资，领导者培养了能力。评估来自明确未来的素质要求及其与当前的素质差距；投资来自从一系列行动中选出那些最能提高未来人才层次的行动。�