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著名品牌战略专家
题记闪烁军营智慧的商业模式
中国改革开放20多年来涌现了许多优秀的企业家，其中有许多是军队转业军官，他们用军队的管理思想和管理方法结合现代最先进的管理理论，创建了中国最优秀的企业和有效的管理方法。军队是一所大学校，半个多世纪以来，这所特殊的先后有近4000万人参加的学校培养了无数优秀英才。战争年代，他们无所畏惧，从不退缩，在国内强手面前，遇弱则强，遇强则刚，克服了无数艰难险阻，最终走向胜利；和平年代，这些脱掉戎装的军人，在新中国建设的各个历史时期，同样建立了名留青史的丰功伟绩。据报道，截至2004年底，在中国排名前500名的企业中，从军营里走出来的总裁、副总裁超过200人。今天企业界的“三面红旗”：海尔的张瑞敏、联想的柳传志、万科的王石，以及华为的任正非、宅急送的陈平、盛世物业的刘刚、今典地产的张宝全等等，都是军营打造的铁。
不仅如此，点击世界商界名流，军人出身的企业界大鳄不胜枚举。美国联邦快递总裁史密斯、麦当劳的掌门人雷·克罗克、肯德基的创始人桑德斯上校、迪士尼的创始人沃尔特·迪士尼等都来自军营。1945年二战结束后，美国空军停飞了许多飞行员，当时的罗斯福总统下令，让他们到哈佛去读管理。许多人后来成为美国企业界最顶级的管理英才，被誉为“辉煌的1948级”，这亦是今天传遍世界的工商管理MBA的前身。据记载，二战以后美国的西点军校（West Point）、海军学院（Naval Academy）和空军学院（USAir Force Academy）等军事院校，先后培养出了1531位大公司总裁或首席执行官，5000多位副总裁。美国有人说，美国真正的商学院不是哈佛、斯坦福，而是西点军校！
作者李振勇先生从小立志从军，是“文革”后第一批从地方高考入解放军坦克学院的高材生。毕业后在军营锤炼多年，至今骨子里仍透着军人的智慧、豪爽的性格和干练的特质。作者曾经多次对我讲，他能在商业谋划领域蜚声业界，最感谢的是部队多年对他的培养。在军校学到的军事思想和战略战术以及在部队打造的优秀品质，是他多年搏击商场的制胜法宝，是他商业智慧最初的乳汁。我很荣幸地在第一时间看到了他的《商业模式》书稿，说实话，这的确是一本难得的好书，蕴含着他对商场的感悟和独到的思想，案例多、信息量大、知识面宽、涉足行业广，能理论联系实际，案例借事喻理，一看就会、一读就懂，有很强的操作性和实用价值。
我多年从事军队转业军官安置工作，与地方和企业的交往比较多，对商业颇感兴趣，对有些规则并不陌生，深感商业模式对企业成败的至关重要性，作者对这一方面很有灵感、经历丰富、研究颇深。相信该书对转业军官离开军营认识社会、了解商界、启迪商智、学习商业运作规律、成功创业都有裨益和引领作用。
军委空军干部转业工作办公室主任滕安
题记前言：模式的力量
管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”
现在你会发现，身边许多人口头上经常出现商业模式、赢利模式这样的话，我也不能免俗，也经常在谈话中说出商业模式、赢利模式。有一天，我突然想搞清楚商业模式的精确定义、内涵、原则，就上网查询，结果是查遍了所有关于商业模式的信息，还是没有结果。我明白了，这是个似乎谁都知道，但谁也说不清楚的问题。
英特尔的前董事长在谈到其一生中得到的最佳建议时说：我的老师对我说过这样一句话，几十年来，这一句话一直影响着我，那就是：“如果众所周知某事如何如何，就意味着没人知道是怎么回事。”
现在的商业模式是否也是这样？
我开始留心起来，发现还真是这样。现实中，商业模式、赢利模式、经营模式、管理模式、营销模式的出现频率非常高，说法也是五花八门的。它们的内涵是什么，它们之间到底有什么区别和联系，有什么规律、如何运用？研究它们对我们到底有什么实际意义？
带着问题看现实商界，发现模式还真是无处不在。有一天，麦当劳的总裁克罗克到哈佛商学院讲课，问同学们说：“同学们，我是做什么的？”大家冲他笑说：“你不就是做快餐的吗？”“错了，我是做房地产的。” 他说：“如果我不做房地产，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭了。”当然，麦当劳做房地产不是独立的经营项目，而是与做快餐密切结合在一起的。麦当劳在西方是采取特许经营的方式，首先把一个精心考察过的店铺租下来，租期20年，跟房东谈好了20年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再租给加盟商，并向每个加盟商加收20％的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行相应的递增。所以，克罗克认为他赚的是地产的钱，而不是快餐的钱。原来麦当劳采取的是以快餐吆喝，以地产赢利的商业模式，其经营快餐不单单是为了直接赢利，而是为了招租。真正的赢利来源是房地产的增值带来的租金差！
从小本生意到大桩买卖，凡是成功的企业都必有不同凡响的商业模式。不同的商业模式决定了企业不同的赢利模式。
记得在网上看过一个卖花的故事，说的是一个小姑娘在网上开了个花店，她一无资金，二无店铺，却在半年内卖了几百捧花。她的做法很简单，一是在网上找来1000多种鲜花的图片，做成漂亮的照片，同时还详尽地介绍各种花的知识，其实就是在网上陈列展览；二是与全国各大城市的100多家鲜花配送店签订合同，建立战略合作伙伴关系；最后，用电脑记下每一个客户的名单，甚至记下给他们送花的故事，再将这些资源整合一番，将它们全部变成自己的“知识产权”。这样一套东西竟然还有人愿意出高价收购呢。
有人问她就不怕别人模仿吗？她回答说她自己建立的商业模式，一般人很难掌握。
她究竟有什么特别之处呢？她说：“我的特点是可亲可信。我在台湾的远传电信受过严格培训。培训内容就是如何在电话里和客户交流。培训的结果让我做到：不管对方是一个什么样子的态度，你都要微笑对人，让客户感觉到你是可亲的。我现在卖花，这个感觉更深刻。客户每订一束花，我都热情介绍；花一送到，我就马上回访，请他们放心。客户让我送花，实际是让我帮他传递一份感情。我要用我的工作表明我可以胜任。全国100多家花店，为什么愿意和我合作，因为我想着他们，尽量先和他们结算。在利益分配上，也需要互相体谅，合作愉快，不能只顾自己。有时候，因为特殊原因，我们没有在规定时间把花送到，我会很内疚，真心实意退款，并且免费补送一束花表示歉意。有时候，客人订了花临时不要了，或者花送过去收花人不在家，我们也尊重客人意见，退款给他。客人感觉麻烦要先存我们这里，我们就按110％存入。”
她接着还说了两个故事：一次，一个客户订了两束花给远隔千里的父母。花送到后，客户打来电话说：“花很漂亮，父母很感动，激动得说不出话来，妈妈当时就流下了眼泪。”还有一次，一个女孩子给在东北的妈妈订了一束花。东北天很冷，伙计怕花冻坏，把花藏在大衣里。那位妈妈收到花时也哭了。她就在这样的送花故事里熏陶着自己。她说，客户每订一束花，都有一个美丽的故事在里面，都是想表达一份真诚的感情。而我，就是美丽和真诚的传递人。
好独特的故事，好独特的商业模式！其原点是满足了客户的内心需求，使客户得到了很好的服务（客户价值实现），其独特核心竞争力原来是整合客户和花店的能力，并用真诚服务构建竞争壁垒。是的，有这样的模式肯定能成功。
卖房子也是如此。房地产的巨头万科，非常注意选择地点，讲究开发周期和节奏，注重品牌宣传和质量保证，尤其是万科的物业管理深具特色。万科认为，“物业管理是万科的最后防线”，很多在工程环节和销售环节出现的问题，最后都是在物业管理环节上解决的。正是因为万科的精心设计、注重质量、物