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最终，产品开发不能及时满足客户的要求，产品质量受到影响，客户投诉和退货快速增加，准时交货的订单少于40％，随之而来的是额外成本的大大增加。CQ公司由原来口碑良好的公司变成了一家不被信任的公司，在客户眼中是产品质量不可靠、交货能力差、官僚作风严重的公司。至此，CQ公司进行管理模式的变革已经是迫在眉睫，甚至是关系到生死存亡的大事了。
CQ公司被迫开始了管理模式的创新之旅。
首先，高管们在专家指导下进行了大讨论，并就公司在使命、愿景、价值观、策略、公司运营和管理系统及客户价值的实现等方面存在的问题进行了深刻而全面的检讨。其次，公司就“我们是谁？”、“我们是做什么的？”、“我们为谁做？”、“我们如何做？”四个问题开始反思和论证。最后，在达成共同愿望和形成共同的核心价值的基础上，对未来的改进方向进行了重新规划并形成措施和制度。
在落实成果方面，CQ 公司根据“完全客户满意”原则，对业务过程进行了内部客户的确认，明确了在整个价值链上谁是客户，谁是提供者。提供者的工作就是要完全满足内部客户的要求，以便内部客户在上一位的价值上增加价值，直到传递到外部客户。整个公司进行此项工作后，大家的情绪开始变得平和，争吵少了，各类自发的沟通变得多了。
同时，为了将改进方案落在实处，CQ公司又制定了《双赢承诺协议书》和《目标行动计划书》。各部门达成对内部客户的承诺，以及实现承诺所需要进行的“改变”承诺。业务承诺书由部门之间签订，改变承诺书由部门和公司之间签订。然后把这两项承诺分解到各自的《目标行动计划书》上——包括跟踪监控方法、自我评估以及在全公司范围内跟踪和衡量，以便执行。
在执行过程中，重点是三项“组织能力”的发展：
（1）相互配合的组织能力；
（2）共同愿望的组织能力；
（3）看清和处理复杂问题的组织能力。
一番管理整合后，CQ公司上上下下开始用同一种“思维模式”进行思考，用同一种“语言”表达，用同一种“行为模式”行动。
经过半年的努力，CQ公司的业绩上来了，在客户中的声誉恢复了，效率也得到了根本的改善，CQ公司现在完全是以一种全新的精神面貌出现在世人面前。本案例意图告诉读者，有效率的管理模式是可以建立的，其作用是不可估量的。你的管理有效率吗？你的组织有活力吗？没有的话，就赶快行动吧！7风险控制原则
设计再好的商业模式，如果抵御风险的能力很差，就会像在沙丘上建立的大厦一样，经不起任何风浪。这个风险指的是系统外的风险，如政策、法律和行业风险，也指的是系统内的风险，如产品的变化、人员的变更、资金的不继等。风险控制原则在本书“德隆商业模式成败的分析”一章中将专门进行分析。
第三章 商业模式的核心原则合理避税原则
合理避税，而不是逃税。合理避税是在现行的制度、法律框架内，合理地利用有关政策，设计一套有利于利用政策的体系。合理避税做得好也能大大增加企业的赢利能力，千万不可小看。总结
以上揭示了商业模式设计的八大核心原则，每个企业在设计自己的商业模式时都要从本企业的实际出发，从解决本企业的发展瓶颈着手，整体考虑，整体安排，从而找到一条适合本企业发展的商业模式。
同时，不单新建的企业需要一个好的商业模式，一个运行中的企业也必须对自己的商业模式有清醒的认识。从某种意义上说，只有了解了自己的商业模式，才知道公司为什么会作为一个独立的企业而存在。清楚地知道自己企业的商业模式，并能在管理层和员工中达成共识，对企业经营产生的巨大效益是难以估量的。
第四章 商业模式的竞争战略商业模式的竞争战略
商业模式的竞争战略，解决的是商业模式向何处去的方向问题。
“差异化战略”的要义就是发现或创造一个市场缝隙，扩大这个市场缝隙，最后独占这个市场缝隙。
“差异化战略”下的商业模式竞争策略，解决的是如何做的方法问题。
差异化的本质就是创新——人无我有，人有我优。1竞争战略分类
商业模式的竞争战略，解决的是商业模式向何处去的方向问题。可供选择的战略有两种：一种是“价格竞争战略”，一种是“差异化战略”。“价格竞争战略”指的是积极地参与竞争，向对手发起攻击，通过与竞争对手割喉杀价、血腥拼搏，试图跨越对手，解决竞争，然后取而代之，成为市场中的老大。“差异化战略”是摆脱既有市场竞争者，不与竞争者竞争，开创全新市场空间或领域，在新的战场中将竞争者远远抛在后面，独自悠悠地身处一片崭新的天地之中的战略。毫无疑问，明智的决策者应该选择“差异化战略”。
第四章 商业模式的竞争战略差异化战略的成功优势
“差异化战略”的要义就是发现或创造一个市场缝隙，扩大这个市场缝隙，最后独占这个市场缝隙。
图4…1差异化战略要义
“市场缝隙”一词源于法语中的单词“Niche”（利基）。Niche原意是指法国人在建造房屋时，在外墙上凿出的神龛，以供放圣母玛利亚的雕像。由于其边界并不显眼，洞里乾坤大，后来被引用为还未被注意的空白地带——市场缝隙。很多企业很有洞察力，发现了某个Niche，并抢在第一时间进入市场，以后扩大这个市场，最后达到独占这个市场的目的。本书在“中科智的商业模式分析”一章中将详尽地分析他们是如何发现担保市场缝隙并最后做成行业老大的。
市场缝隙有许多种，有模式缝隙、产品缝隙、技术缝隙、行业缝隙、品牌形象缝隙、地域缝隙、渠道缝隙、包装缝隙、需求缝隙、标准缝隙等等。
蒙牛就是发现了“利乐”包装的缝隙，在其他企业的奶包装还都是瓶包装和塑料包装之时，一举推出“利乐砖”、“利乐枕”、“利乐包”系列包装奶制品，2005年仅利乐产品就给蒙牛贡献了50亿元的销售额。还有金六福，就是发现了“喜庆市场”的缝隙，高举“福文化”大旗，一下插入“喜庆市场”的空白地带，不仅成为了“喜庆酒”的老大，而且也成为了白酒市场的前五名。喜之郎更绝，硬是把外国的佐餐果冻引到中国来，创造了一个果冻休闲食品的行业。喜之郎也理所当然地在这个行业当起老大，长期享受这个行业成长的利润。
只要仔细地分析一下，我们就会发现，成功的企业无疑都是找到了一个市场缝隙，并最后占有这个市场缝隙的。
第四章 商业模式的竞争战略把不属于自己的东西当作自己的东西卖（1）
聚成企业管理顾问（集团）有限公司（简称聚成公司）成立于2003年6月，总部设在深圳。公司发展迅速，从起家时的6个人，仅仅用了短短的3年时间，发展到拥有21家分公司、员工近两千人、创收过亿元的规模。目前公司业务遍布全国，正向纵深发展。
聚成是中国第一家“以工业化流程再造培训行业”、第一家提出“培训超市”概念，并“将培训行业产业化”的专业咨询培训公司，目前服务固定客户企业一万余家，年度培训企业人次排行第一。聚成公司所创造和倡导的“聚成模式”取得了巨大的成功，并为社会各界广泛认同，引发了培训业全面洗牌并重塑了行业标杆。
1市场缝隙就是机会
由于中国现存的教育体系旨在为体制内培训干部，大量的企业人才的培养、商业技能的学习需要通过社会培训和企业内训来完成，而一般企业都不具备这种师资力量，就是有也未必专业，而社会上有大量的对企业各个方面有很深研究的专家、学者