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“虚拟经营”的模式不仅仅局限在生产领域，而且渗透到蒙牛企业运营的各个方面。生产冰淇淋和奶制品必须要有许多奶站的配合，国内许多企业的传统做法是自己花钱建设奶站，而建一个奶站需要40万元。牛根生则充分利用社会资源，让当地人出钱建设奶站，为蒙牛供货，然后给他们合理的经济回报，从而使自己以极低的成本拥有了500多个奶站及配套设施。而且，因为奶站是当地人自己出钱建的，自然尽心尽力，质量、数量都有保证。在运输方面，参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，都打着蒙牛标志，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。维修、保养、保险都是车主的事，蒙牛只问奶的事，不问车的事。蒙牛把这种“两头在内，中间在外”（即研发与销售在内，生产加工在外）的企业组织形式称作“杠铃型”。通过这种模式，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，使传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。
记得某著名经济学家这样说过：“企业的原材料、人力、机器及住处等资源，这些资源可以自己拥有，也可以租赁或租借。”以前，公司都是力求自己拥有资源，并对业务进行中的大多数资源实施控制。然而，现在情况变了，公司发现一些由他们控制的资源不如从外部获得的资源运营效果好，公司可以以更低的成本获得某些外部资源。如今越来越多的公司，打算从外部获得那些非关键性资源。蒙牛最大的成功就在于，其“虚拟经营”将有限的资源集中在附加值高的关键业务部门和环节上，把非行业内最优或不体现竞争优势的环节外包给其他企业去做，以小资本带动大资本，起到四两拨千斤的作用。
第三章 商业模式的核心原则融资有效性原则（2）
2最重要的一次融物性融资
1999年开始的时候，蒙牛是由单一产品支撑的。当时瑞典利乐公司推出了一种新的包装，就是“利乐枕”。利乐公司向中国企业推销“利乐枕”时，很少有企业接受，觉得太低档了，因为当时的酸奶都是用瓶装。但是，蒙牛的决策者发现了“利乐枕”最大的优势，就是可以使包装费用降低1／3。可是一台液态奶设备是2500万元，那是一个太过奢侈的数字，初创的蒙牛自己是买不起的。于是，蒙牛就在北京找了一家租赁公司，然后由这家租赁公司以第三方的身份，把设备转租给蒙牛。自此，蒙牛终于有了第一台属于自己的液态奶设备。就是这个“利乐枕”让蒙牛做了50亿元的产值！也是自此，蒙牛由虚转实。
时至2005年，蒙牛已在全国14个省级行政区建起了20多个生产基地，成为中国乳业中收奶量最大的农业产业化“第一龙头企业”。“一无工厂，二无奶源，三无市场”的“三无状态”变成了“三大亮点”：一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一的市场。
3二次股权融资和上市给蒙牛插上了翅膀，一飞冲天
2002年摩根、英联、鼎辉三家国际投资机构联手向蒙牛的境外母公司注入2597万美元（折合人民币约21亿元），同时取得49％的股权。
2003年10月三家投资机构再次向蒙牛的海外母公司注入3523万美元，折合人民币29亿元。
这两笔资金对蒙牛的发展起到了推动作用，尤其是在与其他乳业巨头的市场争霸战中起到了雪中送炭的作用。
上市公募，蒙牛股票在香港获得206倍的超额认购率，冻结资金280亿港元。在香港股市一直低迷、蒙牛股票定价偏高的情况下（市盈率高达19倍），竟然融资14亿港元！
蒙牛在上述不利发行条件下的出色表现，既充分说明了香港乃至国际资本市场对大陆优秀快速消费品企业的投资热情及接纳能力，同时也是对蒙牛几年来辛苦打拼的最好回报和最高奖励。从此，蒙牛就像真的插上了翅膀，成了一头在中国乳业奋力逛奔的猛牛！
你看，蒙牛如果没有成功的融资模式，很难想象会有今天。融资不但要多，还要快，慢了也不行！
第三章 商业模式的核心原则组织管理高效率原则
高效率，是每个企业管理者都梦寐以求的境界，也是企业管理模式追求的最高目标。用经济学的眼光衡量，决定一个国家富裕或贫穷的砝码是效率；决定企业是否有赢利能力的也是效率。
按现代管理学理论来看，一个企业要想高效率地运行，首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价值观，这是企业生存、成长的动力，也是员工干好的理由。其次是要有一套科学的实用的运营和管理系统，解决的是系统协同、计划、组织和约束问题。最后还要有科学的奖励激励方案，解决的是如何让员工分享企业的成长果实的问题，也就是向心力的问题。只有把这三个主要问题解决好了，企业的管理才能实现高效率。现实生活中的万科、联想、华润、海尔等大公司，在管理模式的建立上都是可圈可点的，也是值得我们学习的。
我曾经在书上看到过沈洁敏老师写的一个案例，较好地说明了一个企业是如何使用正确的管理模式，由低效率的组织变成高效率的组织，并因此促进企业完成经营目标的。
管理模式的变革使公司起死回生
CQ公司是上海一家专门从事外贸业务的企业，主要承接欧美服装及化妆品的加工订单。公司从2000年成立，到2003年底，一直都是以年30％~50％的速度增长，公司的年业务额达到了3000万美元。
可从2004年以后，快速成长成为公司的主旋律，公司上上下下看重的是任务，其市场政策就是“决不放过任何一个订单”。随着CQ的迅速扩张，在很短的时间里，员工人数也从十几个人发展到七十多人，而且大多数人来自其他一些从事外贸业务的大公司，素质普遍较高，只有少数员工经历过早期那种革命同志似的友谊、团结、合作和成功，而新员工都是带着他们的期望和以往的工作经验加入CQ的。
由于公司越来越忙于做生意，几乎没有时间和精力花在策略计划上，也没有时间用来进行“组织能力”的提升，花在员工职业发展上的时间越来越少，普遍的声音是“来了，就要干活”，根本不顾及员工的感受。同时，由于人员的迅速增多，管理队伍及管理水平跟不上，那些对公司非常忠诚但缺乏管理经验和能力的一些创始人员，被提升到管理岗位上，使整个公司的管理系统处于严重滞后的状况。因此，“员工满意度”很低，流动率高于同行业平均水平，达到近40％。
随着市场占有率的持续扩大，客户的要求也越来越高，公司处理客户的大批量订单也显得越来越难，不断增长的客户订单考验着CQ公司作为供应商的能力。当不断出现业务问题的时候，公司的组织行为模式是“救火式”的。业务过程中不断出现的紧急事件，使得已有的业务程序无法执行，大家都忙于“救火”，永远有灭不完的火，高层领导�