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却认为，比起当年风雨同舟时员工们对自己的帮助，这事儿简直不值一提。
他嘱咐老员工说：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”
听了老板的话，老员工转悲为喜地说：“你是想撤销开除我的命令吗？”
“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。
“不，我不希望你为我破坏了规矩。”
“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”事后
梅考克安排这个老员工到他的一家牧场当了管家。
西洛斯·梅考克处理工作不感情用事。例如，有几个同他工作多年的员
工，在公司遇到困难的时候背离了他，十几年后，公司状况得到好转，这几
个人又找上门来了。对于这样的人任何人都是难以容忍的。即使在当时，梅
考克也为此深感痛心，并气愤地说：“我希望永远不再见到你们！”如今，
公司兴隆，事业大振，梅考克早已把自己的誓言放在脑后，他欣然接受了这
几名员工。这件事使这几名员工深受教育，老板不念旧恶。从此以后，他们
同西洛斯·梅考克同心协力，为国际农机商用公司的强盛作出了自己的贡献。
个人又找上门来了。对于这样的人任何人都是难以容忍的。即使在当时，梅
考克也为此深感痛心，并气愤地说：“我希望永远不再见到你们！”如今，
公司兴隆，事业大振，梅考克早已把自己的誓言放在脑后，他欣然接受了这
几名员工。这件事使这几名员工深受教育，老板不念旧恶。从此以后，他们
同西洛斯·梅考克同心协力，为国际农机商用公司的强盛作出了自己的贡献。
日本“三洋”电机公司总经理井植薰告诉人们：如果以每秒钟赚。。 1日元
计算，那么，赚。。 1兆日元则需要用。。 3171O年的时间；如果将厚宽约。。 1毫米的
1日元铝币一个个叠加起来，长度可达。。 100万公里，可以绕地球。。 25圈。井植
薰为什么算得这么清楚？因为“三洋”集团在他的领导下，从。。 1979年开始，
年销售额已经达到了。。 1兆日元。即使在经济高度发达的日本，也只有像本
田、索尼、丰田等几家大企业能够达到。而“三洋”是在1946年底才起步的
企业，能够取得如此辉煌的业绩，靠的是什么？靠的是造就人。
井植薰造就人才的做法不仅仅是培养，他还很重视体力劳动与脑力劳动
的结合，他认为，只有当人动脑筋干活，才能称为劳动。他反对凭主观臆断
办事。一次，一家公司来请求他说：“不知怎么搞的，公司老不赚钱，您能
否作个诊断？”于是，他指着零部件问陪他参观的厂长：“这个零部件，是
多少钱买来的？”
“这个。。我不知道，要问问购买科长。”
“是吗？你不知道？既然如此，让那位购买科长当厂长如何？这样就会
赚钱了。”
还有一次，他到一家工厂了解亏损的原因。和工厂的厂长进行了这样一
段对话：
“是否原料买贵了？”
“不是。”
“是生产方法不善吗？”
“大家都在拼命地工作，不用加班。”
“售价是否太便宜了？”
“并非如此。”
井植薰心理明白了，这。。 3个基本条件都具备，工厂不可能亏损。而现在
工厂确实亏损，说明厂长根本不了解工厂的情况，于是，他对厂长说：“这
样还赚不到钱的话，只好撤你的职。”
以上例子可以看出，井植薰造就人才的做法不仅仅是培养。工厂经营恶
化更换厂长，公司事业不振更换经理，是铁的原则。他认为，更换领导人并
不意味着是葬送被撤者。人各有其所能与不能，将其从不能的地方调到其所
能的岗位上，这对被撤换者来说是件好事。
□罗伯托·戈苏塔：用纪律要求领导者
70年代以来，美国最大的饮料公司之一的可口可乐公司，一直受到百事
可乐公司的冲击，竞争十分激烈。为了改变自己困难的处境，罗伯托·戈苏
塔担任公司董事长后，对公司进行了大胆的改革，组成了一个精明强干的领
导集团。戈苏塔撤换了
10多名经营不力的管理人员，调任了若干名年轻经理
到公司总部工作，使之成为核心领导成员。在选择领导成员时，十分注重考
虑可口可乐公司日益扩大的海外业务，吸收外国人士加入，使领导班子更具
有国际性。
罗伯托·戈苏塔的高明之处在于，他不是只用纪律要求员工，而是首先
要求约束领导者，他认为，只有领导者强大，才能使领导集团变得精明、能
干，才能去领导员工，要求员工把企业办好。正因为如此，戈苏塔在公司里
创造了一种广开言路的气氛，他特别谨慎地防范公司最高领导层内部的不团
结所造成的破坏性，所以他非常注意对领导成员的严格要求，为求很好地合
作，不允许有任何的差错。经理人员中如有表现不佳者，他坚决革除，毫不
留情。一名了解公司内情的人说：“在业务上他是从来不讲个人交情的。”
罗伯托·戈苏塔不允许高级经理们在夏天离职休假，因为那是清凉饮料
销售的旺季，也是生产的旺季，领导成员应各司其职，各负其责，带领工人
们搞好生产。他认为，此时休假就是在战场上临阵脱逃。一些有
20年工龄的
高级职员，按规定可休假
5周，但是也往往只准休几天假。他认为，休假是
工人们的事，领导者不必去休假，戈苏塔以身作则，每年只休
1周的假。
□科林·马歇尔：把人放在首位
1983年，有着马拉松运动员的修长外表的科林·马歇尔就任英国航空公
司总经理，从此，他对该公司产生了巨大的影响。如果说有什么东西可以把
科林·马歇尔从所有其他英国总经理人群区别出来，那就是他不顾一切地从
事自己所宣传事业的献身精神。
科林·马歇尔刚任职时，他发现公司内机构风纪松懈，从某种角度上说，
就像当年撞在阿尔亚拉麦面前的颓丧的英国军队一样。英国航空公司所进行
的各种竞争都失败了，公司人员流失骇人听闻，获胜的信心已丧失到令人绝
望的地步。然而他的到来，航空公司工作上失误的最糟糕阶段宣告结束，开
始了重新把英国航空公司司机群编组和重新调整资金的工作。当时，人们对
整个英国领航航空母舰的自信心和自尊心丧失殆尽，以致公司内外的许多人
认为，即使该公司有把握幸存下来，但要重新恢复以往的荣耀似乎是不可能
的。科林·马歇尔认为英国航空公司之所以成为人们的笑柄，是因为公司工
作效率低，员工们丧失信心，飞机肮脏而使顾客纷纷转向比它小但有生气的
竞争者。他花了近
6个月的时间考虑自己新的作战计划，接着就开战了，他
选定往来于英格兰和中部地区的区间飞行服务作为他的第一战。
区域运输是经济计划者的创造，英国航空公司当时对待不得不掏钱乘飞
机的顾客如同对待牲畜一般。这样做的结果是业务一落千丈，使公司蒙受了
巨大的损失。当英国中部地区最后被准予在区间运输线上展开竞争之时，英
国航空公司在短短几周内就失去了
1/3的顾客，为此，科林·马歇尔对区间
运输进行了改革。他把膳食和饮料引进了区间运输线，他使飞机窗明几净，
他开创让人在飞机起飞前买票订座的办法，鼓励全体机组人员热忱欢迎顾
客，并不断地督促地勤人员准时做好工作，从而提高了飞机起飞的准点性。
他甚至还教飞行员怎样说服内部通信联络系统按照他们的方法操作。改革的
成绩是显著的，该公司揽回了许多它曾失去的乘客，不多久其对手就抱怨起
英国航空公司来，说它采取的是不正当的生意行为，即总是装出一副不景气
的样子骗人，科林·马歇尔赢得了第一个回合的胜利。
的样子骗人，科林·马歇尔赢得了第一个回合的胜利。
从
1983年
9月开始，该公司实施了一项“顾客第一”
的培训工作。培训首先从顾客联络员开始，全英国航空公司
21000名顾客联
络员投入了一场历时
2天的“如何使顾客感到满意”的培训活动，这种培训
活动以后扩及到航空公司的每个人身上。
培训课程包括的内容有：大脑的功能、压力的控制、身体语言以及正反
两方面的思维等，这些课程聘请曾在
SAS斯堪的纳维亚航空公司工作过的顾
问来讲授。为了说明学习这些课程的重要性，马歇尔想方设法参加学习了其
中的许多课�