按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
为了能满足部下的自尊心，领导在必要的时候可以故意表现出自己的疏
忽，让部下来提醒自己，这样他们就会产生出一种自己很能干的优越感。领
导应该掌握古典式的“怀柔政策”，也就是以耐心亲切的态度去感化那些顽
固的部下。
日本元西铁路的总监三原修能使部下充分发挥出自己的能力。他的方法
是在每一次迎接刚参加工作的年轻人时，就对他们说：“我一直等待着你们
的到来。”那些自尊心很强的人，听到这种话，总是很兴奋，因此工作起来
干劲十足。这种方法还适用于以下类型的人。
（1）在其他部门很有成绩的部下。
（2）很想成为领导的部下。
（3）自信心非常强的部下。
领导如果要去指挥那些有专业特长的人，则应当表现出非常谦虚，要对
他们说：“虽然我不是专家，但是有你们的帮助，我肯定能够成功”之类的
话。
而对于那种自信过强，过于固执己见的部下，最好采取“怀柔政策”。
□先表扬，后批评，再表扬
美国著名的女企业家玛丽·凯·阿什在对待员工工作中出现问题时，采
取的做法是“先表扬，后批评，再表扬”。这就是说，无论批评什么事情，
必须找点值得表扬的事情留在批评前和批评后说，决不可只批评不表扬，这
是玛丽·凯·阿什总经理严格遵循的一个原则。她说：
“批评应对事不对人。在批评前，先设法表扬一番，在批评后，再设法
表扬一番，力争用一种友好的气氛结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，
那你就不会把对方臭骂一顿，就不会把对方激怒。我看到过这样一些经理，
他们对某件事情大为恼火时，必将当事人臭骂一顿，他们要让当事人确切地
知道，他们对他的行为是怎样地气愤。主张这样做的人认为，经理应当把怒
火发泄出来，让对方吃不了兜着走，决不可手软，发泄够了以后，或许以一
句带有鼓励对方的话结束谈话，从理论上说，一切都将恢复正常。尽管一些
研究管理办法的顾问鼓吹这种办法如何如何好，但是我不敢苟同。你要是把
人臭骂一顿，其人必定吓得浑身哆嗦，决不会听到你显然在骂够了之后才补
充的那句带点鼓励的话。这是毁灭性的批评，而不是建设性批评。”
“我认为，我们都有脆弱的自尊心，都希望受到表扬而不希望受到批评。
例如，一个女人会买下自己喜爱的新衣服，但是，要是听到有人挑那件新衣
服的毛病，她会永远不再穿它。我记得，有一次我买了一件粉红色的蝉翼纱
衣服，并打算穿它去参加一个宴会。我认为那件衣服很美，我看到自己穿上
那件衣服挺好看，感到很满意。可是我女儿的看法则不同。‘妈，您不要穿
那件衣服去参加宴会吧？’‘哦，穿。’我带着吃惊的口气答道。‘可是妈
妈，您穿上那件衣服后像个大奶牛似的。’她对我说。”
“我认为，我们都有脆弱的自尊心，都希望受到表扬而不希望受到批评。
例如，一个女人会买下自己喜爱的新衣服，但是，要是听到有人挑那件新衣
服的毛病，她会永远不再穿它。我记得，有一次我买了一件粉红色的蝉翼纱
衣服，并打算穿它去参加一个宴会。我认为那件衣服很美，我看到自己穿上
那件衣服挺好看，感到很满意。可是我女儿的看法则不同。‘妈，您不要穿
那件衣服去参加宴会吧？’‘哦，穿。’我带着吃惊的口气答道。‘可是妈
妈，您穿上那件衣服后像个大奶牛似的。’她对我说。”
“女人可能比男人更难以接受批评，我们女人易于接受在人少时提出的
批评。这是因为女人所受的教养不同于男人，例如，男青年在参加体育比赛
时受到的批评比女青年多。教练会因为某个男孩子做或没做某事而对他大声
训斥，也可能因为他导致全队失利而严厉责备。不过比赛一结束，教练会让
那个男孩子体面地认输，争取下次获胜。然而，直到最近，教练很少如此大
声训斥或严厉责备女孩子，因此，女孩子易于在人少的场合接受批评并认输。
总的来说，女青年往往受到袒护，不用像男青年那样常常受到声色俱厉的训
斥。”
“因此，我主张在批评女人时，大部分情况下应和风细雨。”
□人才管理学中的绝招
美国玛丽·凯化妆品公司最重视的是人，包括美容顾问、销售主任、员
工，以及顾客和向公司提供原料的厂商。该公司相信，关心人与公司必须赚
钱这二者并不矛盾。总经理玛丽·凯·阿什说：“不错，我们是把眼睛盯在
赚钱上，不过赚钱并不是高于一切的欲望。在我看来，‘P’和‘L’的含义
不仅仅是盈与亏，它还意味着人与爱。”
这种关心与爱，不单单是表现在对员工生活上的、工作上的、相互交往
上的，更表现在对员工错误的批评上，玛丽·凯·阿什说：
“我认为，经理批评人的做法并不妥当。不是说不应当提出批评，有时，
经理必须表明对某事不满意。但是，批评的目的是指出错在哪里，而不是指
出错者是谁！”
“如果有人做错事时经理不表明自己的看法，那么，这种经理也确实过
于‘厚道’了。不过，经理在提出批评时，一定要讲究策略，否则就有可能
出现适得其反的结果。我认为，一个经理应当做到：当某人出错时，既能指
出其错误，又不致挫伤其自尊心。每当有人走进我的办公室，我总是创造出
一种易于交换意见的气氛。这一点很重要。我发现，只要我越过有形屏障—
—我的办公桌，那么，创造那种气氛则易如反掌。我的办公桌象征着权力，
它向坐在一旁的来人表明，我有权指示他应该如何如何。我总是越过那个有
形的屏障，以朋友和同事而不是以老板的身份与来人交谈。因此，我们同坐
在一张舒适的沙发上，在比较轻松的气氛中研究工作。”
“我有时还同来人握手拥抱！在我看来，这是感情的自然流露。因此，
我在这样做时感到轻松、自然。我认为，同来人握手拥抱能使坚冰消融，能
使对方无拘无束。你会发现：同一种人打交道，握手是最好的方式；但同另
一种人打交道，拍拍背显得很亲热；同某些人见面，只有热烈拥抱才能表达
出你们亲密无间的情谊。我们都听说过大夫在病床旁边对病人表示关心，同
病人握手的情景。同样，经理也应在沙发旁边对来人表示关心。因此，走上
去同来人握手、拥抱吧——这是人才管理学问中的一个绝招。”
一种人打交道，拍拍背显得很亲热；同某些人见面，只有热烈拥抱才能表达
出你们亲密无间的情谊。我们都听说过大夫在病床旁边对病人表示关心，同
病人握手的情景。同样，经理也应在沙发旁边对来人表示关心。因此，走上
去同来人握手、拥抱吧——这是人才管理学问中的一个绝招。”
“我认为，经理同自己的员工保持亲密的关系是正常的，相反，如果经
理同自己的员工总是保持一种客客气气的关系，也就是说，总是保持雇主与
雇员的关系，那则是反常的。我认为，这种气氛无助于最大限度地提高生产
率。”
“另外，经理还必须强硬和直言不讳。假如某人的工作不能令人满意，
你决不可绕开这个问题，而必须表达出自己的看法。不过你在这样做时要双
管齐下——既要关心，又要严格。换句话说，你既必须起到经理的作用，又
必须对那人表示同情。具体的界线是，既要十分亲热，又不能损害自己的监
督作用。你同雇员的关系如同大哥哥大姐姐对小兄弟小姐妹的关系，既要表
示爱和同情，又要使自己在必要时能够采取严格的行动。在我的许多雇员眼
里，我的形象实际上是慈母。他们认为，我是十分关心他们的人，他们信任
我。我多次听到我的雇员说：‘玛丽·凯，我妈去世好几年了，我现在就把
你当作妈妈。。’每当听到这种话，我感到无尚光荣。”
□吉诺·鲍洛奇：以斥责激励员工
吉诺·鲍洛奇悉心经营的重庆公司，从一个家庭化的小作坊一跃而成为
拥有近亿元资产的大公司，凝聚了他无限的辛劳和心血。他深谙用人之道，
将竞争机制引入企业内部，用竞争来督促员工、鞭策员工，鼓励员工学超赶
帮。员工们深知，干得好，干得快，钱也挣得多；出了重大差错，则会被开
除，在这样的压力下，大家都尽最大的努力干好�