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寝食与共。通过这种做法其目的在于让新人尽快了解公司的各种情况，体会
公司的难处。因过集体生活而住进大房间的新员工，很快就能产生伙伴感和
团结感，坚定了要与老员工们一起奋斗，振兴公司的决心。
秩父水泥公司的总经理带领这些普普通通的员工，心往一处想，劲往一
处使，同舟共济。两年以后，该公司终于依靠自己员工的力量，挽救了自己，
使产品以质量高、价格低而占领了市场，公司从此开始走上了振兴之路。
□沃特森：广开言路，激发热情
1984年美国。。 10家最佳企业中，国际商用机器公司（美国。。 IBM）得分最高，
获得第一名，为世人所瞩目。IBM的整个历史就是一条坚定的群众路线。IBM
获得成功的首要因素在于用人。
公司创始人，被誉为“企业管理天才”的沃特森，在传奇式人物。。 J·帕
特森的指导下施展自己的开明观点，步步紧随帕特森的路子。他说：“几乎
每一种宣传鼓动都是为了激发热情。。。当初我们强调人与人的关系并不是
出于利他主义，而是出于一个简单的信念：相信只要我们尊重群众，并帮助
他们自己尊重自己，公司就会赚大钱。”沃特森曾做过推销员，他清楚地知
道，企业的出路在于市场，而要在市场取胜，则必须依靠能熟悉市场、驾驭
市场的人。沃特森为了培训一支精干的推销员队伍，亲自选人，亲自向他们
讲授推销艺术，训练他们掌握产品知识，然后派往全国各地。经过培训的推
销人员不仅了解市场，而且具有演员才能和宗教般的狂热感。 IBM有一套
独特的推销手法：长长的队伍走上街头，推销员在前开路，吹吹打打大显身
手，操作人员紧跟后面进行实际表演，极富感染力。沃特森关于发掘人的潜
力和调动他们的创造精神及献身精神，想方设法刺激员工为公司出谋划策和
卖力干活。为了稳定人心，他大胆采取了终身雇佣制，使员工有明显优于其
他大公司的工资收入，还经常为员工提供丰厚的福利服务。为了保护员工的
工作热情，增强员工对公司的亲近感和信任感，他广开言路，倾听各种意见
和主张。还规定公司内任何人在感到自己受压制、打击或冤屈时，可以上告。
他亲自接见告状人，对有理者给予支持。他鼓励员工们工作中不怕失误和风
险，为了公司敢于去承担似乎不可能完成的任务，敢去干一般人似乎无法办
到的事。美国《幸福》杂志这样描写沃特森：“他的一半时间花在旅行上，
一天工作。。 16个小时，几乎每晚都在这个或那个雇员俱乐部中出席各种集会和
庆祝仪式。。。他同员工们谈得津津有味，但不是作为一个心怀叵测的上司，
而是作为一个相识已久的挚友。”
庆祝仪式。。。他同员工们谈得津津有味，但不是作为一个心怀叵测的上司，
而是作为一个相识已久的挚友。”
于
1956年去世后，小沃特森继任董事长兼总裁，到
1979年辞职。
现任董事长约翰·奥培尔继承了沃特森的用人之道，他说：“公司是人办的，
公司成功的秘诀是人，幸运的是
IBM拥有一批努力工作，又能在工作中相互
支持的人。”他也常引用沃特森的话：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂
房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起
IBM。”
最后，让我们记住
IBM公司的一位经理的这样一段言简意赅的话：“你
可以做错很多事情，但还会获得新的机会。但是，倘若你在人的管理上那怕
弄出一点点差错的话，那就全完了，也就是说，你不是英雄就是狗熊。”
□柯文昌：握手话别跳槽的员工
实力雄厚、信誉颇佳的美国惠普（HP）跨国公司，在台北有一家惠普科
技公司，担任该公司总经理的是一个刚届“不惑之年”的年轻企业家柯文昌。
他领导的惠普公司年平均增长率达
3O％，比
HP跨国公司
22％的年平均增长
率还要高。如此卓越的人物在人事管理方面独树一帜，能为跳槽的员工的实
际着想，不指责、不强留、利索地放人、握手话别，这是柯文昌“互胜”精
神的体现。
公司高层经理吴传成想离开惠普，柯文昌听说此事后一夜未睡，他仔细
考虑，分析着惠普的现状。惠普是美国跨国公司，在台湾只能有一个负责人。
吴传成虽说在公司工作
10年，但做了高层经理后，再也没有升迁的机会了，
这可能是他要离开惠普的直接原因。柯文昌考虑成熟了，待吴传成正式提出
申请时，柯文昌十分爽快地答应了，出乎吴传成所料。
“完全理解”，柯文昌友好地主动握住吴传成的手，用了一句最古老的
格言：“树挪死，人挪活，你很有实力，在别处发展可能更有前途，再说，
我们还是兄弟，今后免不了要相互帮助的。”一席话说得吴传成泪水差点涌
了出来。就这样，吴传成去了宏基。接着，人事经理陈逸民也跳槽去了和兴
制衣公司，柯文昌也同样十分利索地同他握手话别。
许多人不理解柯文昌此举，他放走的人都是惠普的栋梁，最起码也要用
各种方法，千方百计使他们留下来，干嘛这么轻易地放行？一个离开惠普，
出去创业的人士说：“惠普每年至少要花
1000万台币用在人才培训上，有的
来惠普只是为了镀金，学了本事待价而沽。”对此，柯文昌但然地说：“人
家愿意来，说明惠普有很大吸引力。人家想走，强留也不会安心。再说，电
脑业本来流动率就高。当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，
一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，这也符合惠普一贯坚
持的‘互胜’精神。”
□日本电机公司：将功抵过，功过抵消
如何对待犯错误的干部，日本电机公司的做法值得借鉴。
日本电机公司的情报科长因提供了错误的市场信息，致使企业领导作出
了错误的决策，使企业蒙受了重大的经济损失。怎样对待这样的严重错误，
总经理是这样考虑的：情报科长可能是根本不称职，但也可能是“好马失蹄”，
一时大意而判断错误，把他撤职就会毁掉一个人才，何况目前还找不到一个
更合适的人选来接替这个职务，一旦撤职会影响工作。于是总经理把情报科
长找来，只告诉他要对这次错误作处理，但没有说具体将怎样处理，事情就
此拖了下来。在以后的一段时间里，情报科长为了挽回因自己错误给企业带
来的损失，一直兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，从而为企业
决策作出了重要的贡献。由此可见，他对自己的职务是很称职的，上次出现
的错误，只不过是个意外。
一时大意而判断错误，把他撤职就会毁掉一个人才，何况目前还找不到一个
更合适的人选来接替这个职务，一旦撤职会影响工作。于是总经理把情报科
长找来，只告诉他要对这次错误作处理，但没有说具体将怎样处理，事情就
此拖了下来。在以后的一段时间里，情报科长为了挽回因自己错误给企业带
来的损失，一直兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，从而为企业
决策作出了重要的贡献。由此可见，他对自己的职务是很称职的，上次出现
的错误，只不过是个意外。
□比达·吉威特：巧妙的人事政策
美国土木建筑业大王比达·吉威特不仅称霸于建筑业界，在煤矿、畜牧、
保险、出版、电视公司，甚至新闻事业界，也广泛地大展鸿图，获得了巨大
的利益。
身为事业家的比达·吉威特，其成功的关键在于他那独特的经营哲学：
“倘若可以多赚。。 1美元，只要有这种机会，我绝对不放弃”；以及有一种近
似天才先见，当一件事尚未来临，他便能预见它将在何时发生；和那种严肃
而实际的人事管理专长。比达·吉威特作为经营者，能够展开很巧妙的人事
政策，激发手下的才能和工作情绪，因此工作效率非常高，人人愿为他奋斗。
我们可以从下面的实例中见其一斑。
195o年左右，比达·吉威特在同一时间标下了两项工程。一项是在俄亥
俄州建设原子炉，一项是在怀俄明州建设克林利巴堤防工程。在这两项大小
难易不同的工程，同时得标、且同时进行施工的情况下，比达·吉威特便表
现出他那独特的用人方法。
所谓土木建筑工程师，一般都有共同的特性，那就是面对越困难的工程，
越�