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抓住市场空白点
和传统媒体还需要投入高额成本制作节目相比，江南春的生财之道，仅仅是在电梯旁挂几块电视屏这么简单。
从美国纳斯达克上市，到3亿美元鲸吞老对手聚众传媒，并最终成为中国最大的户外电视广告网络运营商，江南春不断制造轰动的财富新闻。和传统媒体还需要投入高额成本制作节目相比，江南春的生财之道，仅仅是在电梯旁挂几块电视屏这么简单。
江南春：以分聚众第一财经：在公共空间，特别是在电梯旁边挂一个电视机，让大家在等电梯的时候可以看一会儿广告。这种广告我相信在中国，你肯定不是第一个想到的，也未必就是第一个想这么做的，只是很多人都不屑这么去做，最后你却能做成，你认为主要的原因是什么？
“通过分析中国的整个产业现状，我认为未来中国媒体的成功会更大。首先，它能运用高科技手段来产生很强的打动力；第二，它面对的是特定的受众族群，而不是所有人；第三，它创造了特定的时间和空间，比如白天的电视广告；最后，它在一定程度上构成了一种强制性的收视环境。有了这四个理念之后，我再慢慢去想，最后想到了电梯口的LCD（Liquid Crystal Display，液晶显示器）。而且我对此坚信不疑，所以就注入资金去做。并且以我的理念去说服投资者投入大量资本去做这件事情。我认为这件事情，如果没有一定的规模效应，它是不能成功的。”
2002年6月，开了快10年广告公司的江南春发现了这个市场的空白，并迅速付诸行动。凭借三寸不烂之舌，江南春将一批液晶显示屏装进了上海50栋高档写字楼里，同时拉来了第一批广告客户。
第一财经：在你做最后规划的时候，你是否想过，一共要有多少座楼宇、挂多少块电视屏，才能达到你的基本规模，才能正常运转下去？
“我当时的思考模式出了错误。我认为在上海挂50栋楼，到年底发展成100栋楼。100栋楼在上海可以覆盖50万人，而且这100栋楼都是最优质的楼，当时我认为这个规模就可以了。之后把赚来的钱拿到北京，再挂100栋楼，然后再转到广州。我当时的基本思路就是每个城市做100栋楼。”
第一财经：3年开发3个城市？
“对，3年就是300栋楼，我们就可以坐着数钱了。”
第一财经：你是在没有假想敌的情况下设想的？
“对，完全没有假想敌。”
出人意料的是，仅仅3个月后，北京就出现了竞争者——聚众传媒，这迫使江南春提早扑向全国市场。
“就在这时，我们去了北京，之后同时向广州、深圳进军。当4个城市同时铺开的时候，我们的资金就跟不上了。”
第一财经：花了多少钱？
“当时没有确切地计算过，但资金的后端过程出现了危机，当然不是说后面的资金就完全不够。如果按照这种局势发展的话，你后面有多少钱都是支持不住的，而且对方的经济增长速度非常快，它后面的经济支援部队也很强，这对我们来说是极大的挑战。”
当时江南春的投入极限是3000万元，如果全部投入仍不能形成规模优势并盈利，他将被迫放弃全国，成为割据一方的“诸侯”。谁也没想到，转机居然出现在这里。分众传媒和风险投资公司软银在同一楼层，江南春和软银的老总因此经常相遇。有次在洗手间闲聊时，软银老总了解到江南春的项目及其发展前景，于是决定注资分众传媒4000万美元。江南春把这笔救命钱戏称为“洗手间里的融资”。
第一财经：现在回过头来看你的创业经历，拿了风险投资的钱和不拿风险投资的钱是不是有质的区别？
“有区别。有了风险投资的钱，在圈地推进的过程中，你对资金的恐惧感才会慢慢下降。我认为得先有规模效应，然后才会有巨额广告收入来支撑这个产业。这点如果没认识到的话，你总是在收缩，总希望圈地不要太多，把成本控制住，广告的压力反而更大。所以我认为在资本的支持之下，要一下在全国铺开，形成全国性的网络。在每个城市的网络覆盖越来越广泛的时候，我们的广告自然而然就成了非常有效的广告。也就是说，过了1000栋之后，我们的广告在上海、北京招商就非常容易，基本上不用花太多的力气。”
随着软银的加入，高盛等投资公司也纷纷注入资金。江南春迅速在全国跑马圈地，除写字楼外，他还占领了大卖场、高尔夫球场及医院等场所。2005年7月，分众传媒登陆纳斯达克。一夜之间，江南春成为各大富豪榜中的“黑马”。
强强联合
分众传媒和聚众传媒合并后，中国绝大部分商业楼宇资源被垄断到江南春手中，分众传媒的液晶屏遍布在中国近80个城市的3万多栋楼宇中。
在中国户外电视广告这个新兴的市场中，分众传媒和聚众传媒两家公司各占据了半壁江山。老大分众传媒上市后，老二聚众传媒也进入了上市的最后阶段。就在所有人都认为将上演一场两虎相争的好戏时，2006年1月9日，分众传媒和聚众传媒突然宣布合并，分众传媒以325亿美元获得聚众传媒全部股权。聚众传媒CEO虞锋担任新分众传媒的董事会联席主席，新分众传媒的CEO由江南春担任。
第一财经：当时，聚众传媒离IPO也就半步之遥。现在还有很多人好奇，是不是分众传媒干了什么，让聚众传媒没IPO成？它没IPO成跟你有直接关系吗？
“我认为没有直接关系。我们两个人都非常理性地看到，合并比上市重要得多。刹那之间按一下铃，我们都可能成为纳斯达克上市公司。但最终双方的恶战依然不能避免，三五年之后，这个行业可能会出现像中国家电业一样的结局。”
第一财经：为什么最后资本方会认可这样的合并？
“因为它们都坚信，双方整合之后，成本端会有所下降，基本上不再有价格战，从而使公司的整体利润和未来的可持续成长得到基本保证，股东利益达到最大化。”
第一财经：要是可口可乐和百事可乐合并，对这两家的股东会不会更好？中国有几大彩电，真正做平板电视的也就两三家，它们要合并了会不会更好？为什么谈了很多次还不能讲合？价格联盟一般当场谈好了，转身又破裂了。为什么你们能够做到？
“我们的利益点比较明确。所有的楼宇也就这些，当时的写字楼，我们两家公司就占了98％。如果我们两家合作，市场的稀缺性资源基本就被我们所占据。这对想要进入的人来说，已经形成了巨大的壁垒。从这个意义上来讲，合并可以确保未来的可持续发展。这跟彩电业的竞争不同，彩电业往往是跟这两家竞争完之后，无法阻止第三家、第四家，因为它们也可以拥有你今天合并的这两家。”
AC尼尔森及央视市场研究的调研显示，分众传媒和聚众传媒合并后，中国965％98％的商业楼宇资源被垄断到江南春手中，分众传媒的液晶屏数量翻倍，达到7万多块，遍布在中国近80个城市的3万多栋楼宇中。
第一财经：如果厂商要在楼宇做广告，基本上是在你这里做。你是跟他们说，合并之后，我的成本会下降，所以价格我不会往上调，有可能还会往下调；还是说，整合之后，我没有对手，所以我自己愿意怎么调价格就怎么调。你会采取哪种策略？
“调价的主要因素在于对CPM成本（Cost per Thousand Impressions； 千人成本，即广告被1000人次看到广告主所需付的费用）的判断。也就是楼宇覆盖更广之后，你跟着会相应提价。价格跟楼宇的扩张有关系，跟两家有没有合并没关系。”
第一财经：目前你的价格制定的标准是什么？
“我们当年的价格制定标准和现在的没有本质性的区别。我们多年来做广告代理公司，尤其电视广告做得非常多。经过研究，发现我们的CPM成本是当地电视台的1/3。把3000元以上月收入人群所需求的中高端商品控制在1/10左右，是我当时的定价策略。这样的定价环境，它会激起客户尝试的欲望。我继续坚持1/3和1/10两大原则，保持CPM成本的优势。我们在整个定价的过程中方法没有变，但价格的确涨了很多，楼宇的数量也提高了很多。在上海， 2004年年底我们有1227栋，到2005年年底我们有4200栋。当然我们的价格也涨了40％，很多客户认为1年涨40％，涨得太快了。其实只要他一看我们的报表就会明白，楼宇覆盖的人流量高了近3倍，所以CPM成本是在往下跌，而不是在往上涨