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范房地产金融风险的‘121号文件’。这两个文件，会制约五年、八年乃至更长时间中国房地产的发展。”
强调品牌
万科的品牌，即王石的品牌。王石不但重视设计、规划、质量，更重视房子卖给客户之后的售后服务。
虽然“11号文件”和“121号文件”让很多房地产商头疼不已，但是王石却显得相当轻松。王石强调，正因为他对暴利有着清醒的认识，在政府规范之前，万科就已经在资金储备和土地获得等方面进行了自律。
“我们自有资金率基本把握在不低于45％，在市场非常好、资金回转比较快的情况下，我们认为这是防范风险的底线。”
在土地获得方面，万科坚持公开公平的原则。王石认为如果他们像某些开发商一样去搞权钱交易和暗箱操作，会使企业失去尊严。
“做人有尊严，做企业也要有尊严。用那样的手段获得土地，我认为会失去我的尊严，失去尊严的事情我是绝对不会去做的。”
或许是因为王石的倔强，万科在市场上获得的土地往往价格较高，位置也比较偏僻，但这些并没有制约万科的发展，反而促使万科更加注重品牌打造。从1992年开始，万科先后在上海、北京、天津、沈阳、深圳等地大规模推出居民住宅小区，形成了“万科城市花园”系列品牌。从1998年起，万科又相继在各地推出了“万科新城系列”。品牌战略或许就是万科20年保持持续发展的秘诀之一。
第一财经：你能否比较具体地描述一下，像万科这样一年卖几十亿的房地产公司运作起来，和一年或者几年只做一个楼盘的小房地产公司相比，有哪些区别？
“从产品上来讲，我们判定一个房地产公司成熟不成熟，有三个标准。第一是项目公司，什么叫项目公司？就是我手上有一个项目，或者有两个项目，这叫项目公司；第二是你手中的这些项目，无论三个、四个，还是五个、六个，在某一方面要有一定的规律可循；第三是产品公司，企业的发展从某种程度上来讲，更多是靠一种品牌。推广这样一种思想，万科才有可信度，这是万科的服务特点。”
第一财经：中国房地产界的品牌公司多吗？
“从目前来讲，中国能做到品牌公司的房地产企业是非常非常少的。有一部分是产品公司，更多的是项目公司。”
万科注重打品牌，与当年的创业经历有很大关系。
“我是1983年到深圳的，1984年开始创建万科。万科创建之前，我经营的是一家贸易公司，经销摄像机、录像机，如索尼的摄像机、录像机。在这个过程中，我们发现索尼对品牌的维修站下了非常大的工夫。我说万科也建立一个索尼维修站，钱由我来出。索尼说可以，但是你必须符合我们提出的标准，就是必须要有两位经我们培训过一年，包括3个月在索尼总公司、3个月在日本工厂培训的工程师。我说万科有几位工程师，他们不但可以做索尼产品的维护，还可以做松下的、JVC的、飞利浦的维护，都是我们从电视台挖过来的很成熟的工程师。索尼说不行，没有经过我们的专业培训，他们不可能为使用我们设备的客户提供最快捷、最方便、最有保证的服务。这件事情给我的印象非常深刻，他们的售后服务是真正从客户利益的角度出发的。当我们转搞房地产后，所谓的售后服务，就是物业管理。万科从一开始就非常强调售后服务，万科的品牌，就是我的品牌，我不但重视设计、规划、质量，更重视房子卖给客户之后的售后服务。”
第一财经：万科一直打着自己的品牌卖房子，包括物业管理。这可能会获得好处，但有没有给你带来过不便，或者麻烦的事？
“你有这样的理念，有这样对待客户的态度，并不等于说你的产品就尽善尽美了，还可能存在质量等各方面的问题，免不了会有客户进行投诉。万科是品牌，一旦出了问题，客户往往会采取一些对他们最有利的方法来处理，比如上网贴标语、上街贴公示，这当然对万科造成非常大的压力。”
第一财经：因为客户知道你怕这些？
“对，他们确实知道这是我的软肋，所以我有时不得不面对这种情况，有时还要对簿公堂，有的案子甚至要拖两三年。”
第一财经：你们好像输过官司？
“当然输过。万科的问题，万科自己来面对，该赔偿的赔偿，该改正的改正，这样和客户一起努力，这个市场才能成熟起来。”
王石认为，当中国房地产市场越来越规范，暴利空间越来越小时，品牌的重要性将凸现出来。
重视冒险
搞企业跟登山一样，面临各种政策风险、各种诱惑，一点把握错了，就可能会出问题。
品牌的提升往往靠品质来保障，最近几年，为了减少客户投诉，提高质量，万科从发达国家引进了工业化建设住宅的概念。
第一财经：万科现在盖房子，有工业化、生产流水线这样一种趋势，即选择的地点比较一致，一般是在城市的近郊划一大块地。设计的房子类型基本上统一，远远一看就知道。
“风格一看就是万科的。”
第一财经：可能里面的装修、布局等基本上都是这样吧？
“对，风格统一。”
第一财经：这样有什么好处？
“房地产行业和其他行业有一致的地方，也有不一致的地方。所谓一致的地方就是它能实行工业化生产，有品质保证，建造时间大大缩短；不一致的地方在于，毕竟房地产具有个性化，所以它很难像生产汽车、钟表那样装配。所以它要搞产业化，是比较困难的。从工业发达国家的房地产行业来看，有两种类型。一种是它的工业化是通过社会化来完成的，比如在美国大的建材购物中心，可以把一座房子的东西全买齐，回来自己就能把它装起来，你不需要再浇筑任何东西，只要拼装零件就可以了。另外一种是类似于日本的房地产行业，它通过大企业把房地产工业化。日本人口比较多，土地狭小，建造用地就更少了，再加上环境保护方面的各种要求，它必须把很多住宅集中在一起，必须建造高层建筑，而这只有大企业能胜任。中国恰好非常符合这个特征，万科现在走的就是日本这条路。这样的好处在于，质量是根本的保证，裂缝、漏水等各种现象也会杜绝了。”
第一财经：万科有很好的品牌，也有比较完善的管理团队，你是否有把各地处于龙头或者老二的房地产公司兼并过来扩张万科规模的打算？
“当然不排除这种可能，但要明白兼并的目的是什么。万科现在的重点，即万科的战略，是将90％的资源集中在珠三角、长三角和环渤海湾，它们的面积虽然只占中国国土面积的3％，但这3％的面积在未来的15年之内，会聚集中国55％的人口、65％的GDP、75％的产值、92％的出口额。我们将90％的资源倾注在这块，未来的发展无非是两条路：一条路就是自己买地进行开发；另一条路就是把在这方面有长处的公司兼并过来，弥补万科产品线当中的不足。到目前为止，我们进入了上海以及江苏的很多城市，但浙江我们一个城市都没进入，如果有一家很优秀的搞住宅的浙江房地产公司，品牌也很好，那么通过兼并来进行战略合作，从而进入浙江，这种可能性是有的。”
其实在王石背后，还有一个职业经理人团队在支撑着万科的品牌。在20多年的发展中，王石没有让万科朝家族式企业的方向演进，而是建立了以职业经理人为主体的人力资源管理体制。职业经理人团队使万科在管理上能够协调合作，并建成了跨地区管理的运作体系。
万科的管理体制让王石可以比较超然，使他成了一位另类企业家。每年他会抽出大量时间用于考察、演讲，以及从事他所热爱的摄影和登山活动。最近七年中，他已经攀登了世界七大洲的最高峰。2003年，他52岁时，成功登上了珠穆朗玛峰，而他的做法也遭受了外界的一些质疑。
第一财经：最后一个问题，很多人都认为你经常跑去登山，特别是攀登那些很危险的山脉，说明你好冒险、好赌，而且有时为赌赢一件事不惜一切代价。你这样一种本性，在实际的工作中是否有所体现，或是刚好相反？
“我对赌博没兴趣。我觉得用另一种描述方法可能更合适，尽管有美化嫌疑：我到深圳来做企业，本身就是一种冒险。有人说王石做得很保守，做得很稳重，实际上我是带着很强烈的冒险精神去排除一切干扰，排除一切诱惑，并坚持这样做，这在登山上也得到了体