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＇举例＇永不褪色的企业文化“空间杂志”
“空间也能做成杂志吗？”
这听上去，又象是一个后现代主义的新奇概念，但它实际上是方正科技集团有限公司新办公区文化长廊一个雅致的“别号”。
走向方正科技坐落于方正大厦的新办公区，首先令人眼前一亮的是每层（共 2 层）长约 130 米的文化长廊，它巧妙的利用了走廊的空间每隔 8 米左右设置一幅精美的展示画，画面的取材全部来自公司的历史、荣誉以及核心文化理念。它时尚新颖的构图、色彩鲜明的画面、独具匠心的创意，寓意深刻的话语，完全没有传统意义上的说教，在不知不觉中，仿佛把大家带到了一本空间的文化杂志中。无论是匆匆走过，还是漫步前行，都让旁观者强烈感受到蕴涵在其中的浓浓的文化氛围。
“空间杂志”这一创意正是从人性的高度出发，巧妙的借助了新办公区走廊的空间，用一种崭新的表现形式，使员工自然、主动的接受新文化的熏陶，避免了一味的说教方式，达到非常好的宣传贯彻效果。
＇中国本土企业成功做法1＇ 万科的企业文化是通过何种方式影响员工的？
万科的管理层都是企业文化的身体力行者；万科的很多老员工，受万科文化的影响也已经是深入骨髓的了。他们的行为，他们对周边同事的影响，是万科文化得以延续的最重要的方式。
1992年万科创办了《万科》周刊，应该说现在在外部也有一些影响。周刊是万科文化的一个重要载体，也起到企业文化宣传和凝聚的一个作用。这不是由上而下的灌输，而是一个平等交流的平台。周刊的文章更多的是来自于公司各层面的员工，它对一个良好企业文化氛围的形成功不可没。
另外，集团内部网、内部论坛、价值观宣传卡片、职员手册、12条沟通渠道，还包括每年一次的集团全体员工参加的“目标与行动”沟通会等多种形式的活动安排都是企业文化很好的宣导形式。
＇中国本土企业成功做法2＇ 海尔的价值观念培训
“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前，海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围的建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等形式，用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识，起到了良好的企业文化宣贯作用。
其二，建立企业文化考核指标体系，将企业文化理念 （ 如企业精神、员工守则、职业经理核心素质等） 细化成考核标准，与员工的实际工作行为相对照进行考核评分，以此规范员工的工作意识和行为的同时，让全体员工又一次深刻领悟企业文化核心内涵。尤其是对企业中高级管理人员设立企业文化考核指标，让他们起到很好的示范作用，以影响全局，这是企业文化宣传贯彻工作的“重中之重”。
＇举例＇TCL 部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部 KPI （关键绩效）考核指标之中。TCL 上上下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞争力的企业。
其三，设计企业文化宣传贯彻方面的员工满意度调查问卷，对各级管理人员在企业文化方面以身作则以及宣传贯彻企业文化的情况进行测试调查，让全体员工又一次全面学习和深刻理解企业文化核心内涵。
＇举例＇中兴通讯认为：企业文化不应是企业的口号，而是需要企业中每个员工学习、认同的。文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。比如为实现“精诚服务，凝聚顾客身上”的理念，中兴通讯每个月都要进行内部和外部顾客满意度调查、打分，结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪水，长期坚持下来，理念就逐渐形成了文化。
第三步，编写企业文化故事，并在企业内各种文化载体上刊登出来；在企业内举行先进个人、先进事迹奖励大会，让先进个人走上台去，用人物鲜活的模范事迹教育广大员工，以成为员工的典范、标杆、楷模。让员工明确地知道，企业在旗帜鲜明地激励什么、崇尚什么、反对什么，从而形成良好的舆论导向和价值取向。
第四步，建立各种沟通平台，比如企业领导与员工对话平台、企业内部论坛等，充分传递企业经营管理理念，使信息透明化，让员工了解和参与企业的决策与管理，在体现企业公平、民主、和谐的文化氛围的同时，使员工的思想意识在潜移默化中与企业核心价值观接轨，形成企业和员工认同的主流思想。
温馨提示：
（ 1 ）在企业文化建设过程中，切忌只停留在表面上，比如，用华丽的辞藻渲染一些理念，而实际形成的人际关系及组织文化氛围却不是企业文化上所倡导的那样。
凡是优秀人才，大多富有进取精神，非常看重学习和成长的机会，非常重视企业内部的文化和人文环境。所以将企业文化中的理念落到实处，才是企业文化建设的“重中之重”。从某种程度上讲，健康向上的企业文化是企业能否建成“百年老店”的基石，是企业能否留住人才的关键。
（ 2 ）让各级管理人员成为企业文化的宣讲者、示范者，领导的这种示范作用是巨大的、无形的，足以影响全局。
（ 3 ）更多的应宣传企业文化而不是在宣传企业老板个人，宣传企业文化旨在增强员工对企业的认同感、归属感和忠诚度，让员工能够受到激励而奉献自己全部智慧，这才是抓住了企业文化建设的“本”，因而才会从根本上稳定人心，留住人才。
（ 4 ）不断地对企业中普遍存在的问题进行调研，运用企业文化手段艺术地解决问题。比如，为了反对企业内的“办公室政治”，在企业文化中提出“团队制胜”的理念，宣传团队精神的重要性，让员工明白：团队理念不强的企业最容易产生“窝斗”，这样比外部竞争更可怕；最终击败我们的不是别人而是自己，倡导团结协作，和谐共进，并以此作为每位员工的行为准则。
（ 5 ）企业文化作用于员工更多的是产生一种心理感觉和感受，如果心里感觉和感受不好，员工的“心”不能凝聚到一起，如一盘散沙，那么，必然是：一方面，不会形成凝聚力；另一方面，久而久之，员工的这种不好的心里感觉从量变到质变，发展到无法承受的程度，员工与企业“无言的结局”也就在情理之中了。
（6）实施母子公司管理模式的企业，对其下属企业的人力资源负责人实施委派制度，有利于公司政策、制度、文化的贯彻推行，以确保公司制度和文化的一致性。这种方法，在实际工作中，会收到良好效果。
4。 让“好马吃回头草”
＇场景 1＇ “公司同意你回来工作；请于一周后到公司正式报到上班”。某民营公司人力资源总监刘红正在给刚离职不到两个月的原公司总经理办公室主任张春打电话； 张春一听到公司欢迎他回去，激动得声音都有些哽咽了，“好的，好，我会按时报到上班的……”
张春从国内某名牌大学商学院一毕业就来到了这家民营企业，当时他选择加盟这家企业，主要是觉得公司老板很有思想，为人不错，公司的企业文化很好，企业很具发展潜力。来公司工作不到三个月，他的两个同学就给他打电话，说要一起创业，办一个软件开发公司，三翻五次的劝说终于点燃了他创业的激情。他离开公司去创业了……
创业是艰难的； 首先就遇到了资金未能到位、合作者创业思路有分歧等问题，双方相持不下，他只好退出。一开始，他就想回这家民营企业，因为他知道该公司对人才是非常宽容的，公司的大门是永远向着愿为企业做贡献的有识之士敞开，但自己觉得有些不好意思，所以，就联系了另一家民营企业，但到岗后，总也找不到在原企业的那种工作感觉，最终他还是决定回来……
＇场景二＇肖楠离职后又回到原企业工作已有半年时间了，公司根据他自身所具备的特质和其个人工作意向，给他重新安排了工作，并且委以了�