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人才成长是有规律的，通常情况下，在一个职位上工作达三年，才能很好地掌握本职位所需要的关键能力，包括知识和经验的积累、技能的提高，才能熟悉本行业及其本企业的业务流程；在一个企业工作达三年以上，才能对企业的经营管理现状及其战略、企业文化等等诸多问题有较深入的了解，在此基础上，工作起来才会游刃有余、应付自如，人的潜能才会最大限度地释放出来，无论是所实施的问题解决方案还是研发创新都会极具针对性、创造性、有效性，最终在员工最大限度地实现自我价值的同时，实现企业利益最大化。
因此，员工频繁跳槽非常不利于其自身工作经验的积累和职业技能的提升，这种工作的不连续性，会致使频繁跳槽的员工丧失很多职业机会，比如，现在很多企业采用行为面试法，从应聘者过去三至五年的工作经历及其行为推测其未来的行为，判断其是否具有职位胜任力。首先，企业对频繁跳槽的员工很反感，认为其工作稳定性、连续性不够，在筛选简历时大都就被淘汰了；其次，企业在面试时主要关注应聘者“在过去做成了什么”，并且运用工作细节追问法使工作做得不够深入的人“水落石出”，无法应对，最终败下阵来。没有职业发展机会，无法继续积累职业经验，其自身市场价值会随之下降，有时候真的是“从终点又回到起点”，职业市场价值归为零，而这个时候，求职者往往由于年龄大了的原因，是很难再从最低的职位做起的，并且企业一般也不会考虑让年龄较大的人去填充基层岗位空缺的，这又加大了求职者的职业发展风险。
企业员工高离职率以及员工频繁地跳槽，不免会让人想起这首怀旧歌曲《驿动的心》，难道员工真的有一颗“驿动的心”，情愿冒着“职业自杀”的风险不疲于投入另外一个陌生？没有一个地方（港湾）能让他（她）停泊？
在对 100 个毕业后工作一年以上的 MBA随机调查显示，90％ 以上的人认为离职基本上是双方对彼此的期望值与实际落差太大，并且是多重因素作用的结果，但关键因素是与自己的职业发展相关，这些与职业发展相关的具体因素主要是：
·企业不能提供施展无限才能的平台和机会，或者看不到到自己的发展前景，自我价值不能得以体现，工作无成就感。
·企业所在行业不具有发展潜力，致使职位市场价值提升慢。
·所在职位不具有发展潜力。
·所在企业不具有发展潜力，很难做出品牌，员工自己也就很难有品牌，从而影响自己的职业发展。
·有了发展的机会和平台，但是在实际工作中，受到各方面阻力太大，比如制度和体系推行不下去，影响自己的职业发展。
·不能得到老板（或上司）的信任、赏识，与老板（或上司）沟通不畅，工作思路上不能达成共识；意见分歧；或者直接上司缺乏领导力。
·有些民营企业不能象外企一样提供正规的培训，如出国培训机会等，这将会影响自己的职业发展后劲。
·企业文化环境不好，人际关系复杂，运作机制不规范，工作感到压抑，不利于自己的职业发展。
·自己个人想去创业开公司。
笔者在与一些本土企业的人力资源总监/经理共同探讨员工离职原因时，发现大家对此问题的观点基本上是相同的，具体如下：
·员工离职大部分是被迫、无耐的。
·员工不被尊重、不被信任、不被赏识成为了员工离职的首要原因，而薪酬福利待遇因素却排在其后。
·员工对企业各方面的期望值与企业的实际情况偏差太大。比如企业从一开始就缺乏诚信，其最初的承诺到时不能兑现，或者当初夸大其某方面的实力等。
·企业不能及时识别核心人才的需求，或者不能满足其需求，例如，给予的职业发展空间无法使人才施展才能，是企业核心人才离职的关键动因。
·员工与自己的直接上司沟通不畅，往往成为员工离职的直接原因。
·离职原因归根结底主要是企业的“硬机制”没有建立起来，“软环境”没有营造好，员工在企业内“感觉”不好，或者说没找到“感觉”。
·如果企业运行的基本机制和环境是良性的，能不断关注和满足员工的关键需求，让员工在企业内找到“感觉”，一种如“相亲相爱一家人”的感觉，大部分员工是不喜欢“驿动”的，并且其内心是非常想找到一个好的“归宿”，最终能长久地干下去。
“把根留住”（1）
企业老板的困惑：“企业如果没有系统的人力资源管理，没有人力资源管理制度；是留不住员工的……”
一位较资深的人力资源经理说：企业留人方法很重要，但更重要的是看你有没有留人的这颗“心”。
＇案例＇ 拿什么来留住你——我的人才？
DX公司是一家建材产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，DX公司销售经理王立曾给总经理赵明提过几次意见，而赵明却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，费用太大了。这样，DX公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，尽管赵明对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招聘人来填补空缺。
终于出事了，在去年DX公司销售旺季时，跟随赵明多年的王立和公司大部分销售人员集体辞职，致使DX公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，赵明才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到王立家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回DX公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下……
＇分析＇人才 “短缺” 是中国本土企业老板的一大困惑，而人才引进来了，又流失了，这不单单是DX公司，也是许多中国本土企业面临的一大挑战。DX公司留不住人才，是因为其在人力资源管理方面存在诸多问题，该公司是典型的传统以 “事”为中心，而不是以 “人” 为中心的管理。
首要的也是关键的问题在于DX公司对人才的不重视，缺乏正确的人才观。比如，DX公司一直是需要人就到市场上去招聘，用完了就 “走人”，重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观。
记得一位企业老板曾对我说，“让张三离职是因为他已完成了公司这一阶段的任务，聘请李四过来是为了让他完成公司下一阶段的任务，我就是这样用人的”。这个公司都有十年的发展史了，近十个亿的资产规模，竟然如此恶性用人，在令人匪夷所思的同时，真让人对这个企业的发展前景无限担忧……
看来不重视人才，只重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这在中国本土企业中绝不是个别现象。
企业可以靠高薪吸引人才，却有可能靠高薪留不住人才，那么企业到底“拿什么留住人才？”，这不仅仅是摆在人力资源总监/经理面前的一项重大挑战，而是各级管理人员共同面临的问题，尤其是需要公司高层决策者静下心来认真思考和解决的问题。
本小节主要从“留人”是最节约成本的说起，然后，共同探讨：企业如何让人才“把根留住”？意思是企业如何回归人本、“软硬”兼施，一方面，建立企业“硬机制”，另一方面，营造企业“软环境”，建造好人才停泊的“港湾”，用自己真诚的“心”把人才的“心”留住，不断地经历着大浪淘沙、沉淀，最终形成企业核心人力资本。
建立企业“硬机制”是指企业建立健全选人、用人、育人、留人机制，比如，员工职业发展、培训、绩效考核、薪酬福利待遇等机制、制度和体系。
营造企业三种“环境”主要是指：
·建造健康优雅的自然工作环境。
·运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境。
·培育良性的企业文化，构建激励与和谐的企业环境。
最终让员