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就是问题中的每一个增加的方程），所要求解决的系统的计算量的增加至少要快于方程数的平
方。换句话说，如果你的问题的复杂性增加了一番，要解决这个问题所耗费的时间会达到4
倍，除非你进行了某种简化。举例来说，我们的太阳系由几百万个物体组成，所有的物体彼
此之间都有重力影响。但在分析行星的运动时，天文学家是从忽略这其中的绝大多数物体开
始的。
聚焦于关键驱动因素的意思是直接钻向问题的核心，而不是一片片、一层层地把问题拎
起来。接下来，你就可以运用彻底的、以事实为基础的分析，到了这一步，它才可以发挥最
大作用，避免走人死胡同。
不考虑句法上的缺点，〃关键驱动因素〃是一个非常有用的概念。它可以节省你的时间。
它可以节省你的精力。它可以避免你去煮沸大海。
电梯测验
要对你的解决方案或是产品或是企业完全了解到一定程度，那就是能在30秒之内清晰
而准确地向你的客户或是顾客或是投资者解释清楚。如果你做不到这一点，那么把你正在做
的工作理解清楚以后再去推销你的解决方案。
想像一下，现在正是一个盛大的、项目结束以后的情况说明会。你和你的团队从凌晨两
点中开始就在整理你们的蓝皮书，以确保每一个字母i都有头上那一点、每一个字母t都有
头上那一杠。你们都穿着自己最漂亮的套装，感觉就像是正在参加一个盛大的舞会。你的名
列《财富》50强的客户的高层主管们急于聆听来自麦肯锡的哲人睿语，在公司的摩天大楼顶
层的董事会会议室里，他们已经各自就坐。这时首席执行官大踏步地走进会议室说道：〃对不
起，伙计们。我不能待在这里了。我们正面临一场危机，我必须去见咱们的律师。〃接着他转
过身来问你：〃为什么你不跟我一起乘电梯下去，把你们的发现讲给我听呢？〃坐电梯大约需
要30秒钟的时间。在这么短的时间里，你可以告诉首席执行官你的解决方案吗？你能不能
把自己的解决方案推销给他？这就是电梯测验。
许多公司都采用电梯测验（或类似的东西），因为它是确信其主管的时间得以有效利用的
绝好方法。宝洁公司要求自己的管理人员写一页纸的备忘。一位好莱坞的制片人在谈到一个
新剧本时会告诉一位剧作者〃给我子弹〃。如果30秒钟以后这位制片人喜欢自己听到的内容，
那么剧作者就会得到一个进一步详谈的机会，也许就能做成生意。贾森·克莱因在接管《田
野与溪流》杂志任总编的时候把电梯测验制度化了：
我的销售队伍无法向顾客解释这本杂志。当时我们的广告空间正在缩小。于是我对我的
整个销售队伍进行了电梯测验的培训。我强迫他们在30秒钟之内给我介绍这本杂志。这变
成了他们的很有价值的工具，到现在我们的广告每年都还在扩大。
如何把6个月的工作浓缩到30秒呢？从你的团队要说明的各项问题入手。客户想了解
对每一个问题的建议以及赢利情况。如果你有很多建议，就盯住最重要的3个建议…具有
最大赢利的内容。别去担心支持性的资料，等你有时间的时候再去谈它们。
例如，你的分析结果表明，作为制造商的客户之所以没能销售足够的饰品，是因为其销
售队伍是按区域组织的，而实际上应该按购买者分类来组织。对于这一点，你有许多解释性
的资料：按购买者类型对销售人员进行的分析、对购买者的访问资料、对零售商和批发商的
实地调查等等。当你站在电梯里的时候，仅仅告诉首席执行官一点就是了：〃我们认为，如果
您按照购买者分类来重组销售队伍，3年之内饰品的销售可以提高50％。我们可以随后再讨
论细节问题。祝您跟律师谈得愉快。”
先摘好摘的果子
有时候，在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，会立刻有所改善，甚至会在
整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这些机会它们为你和你的团队创造了小的胜利。这
会鼓舞士气，通过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真，可以给你带来额
外的信誉。
只要有可能，麦肯锡顾问就会把这项教条付诸实施。在6个月（或更长的时间）里，客
户可以非常耐心地等待结果，这也是麦肯锡的一个大项目所能够持续的时间。在结束之前给
客户一些具有实践意义的内容，会有助于减少团队的压力。
在我的股票经纪人客户的例子中，在我们对销售和交易资料进行分析并推导出了一系列
结论（这要感谢80／20规则）之后，我们想就我们的发现跟后勤部门的高级主管进行沟通。
我们安排了一个有后勤和企业其他部门（如销售、交易、研究等）领导参加的会议。
由于我已经在对数据的实际分析中把盖子揭开了，所以便直截了当地提出了我们的发现。
它们像重锤一样给了这些非常有经验的华尔街主管们一击。客户对其运作如何缺乏效率根本
没有什么概念。
这个说明会产生了两个效果。首先，它使那些当初对麦肯锡的出现不以为然的主管们确
信，他们有问题，而我们可以帮助他们解决。其次，由于我提出了自己的发现，他们对我的
意见的态度急剧改变，这使得我的工作容易了许多。在会议之前，我有点像正在觊觎他们的
企业的不通世事的MBA。会议之后，我成了帮助他们解决问题的人。
通过先摘好摘的果子，通过抵制住把自己的信息捂到研究结束后的盛大说明会上才披露
的诱惑，我们使得客户更有热情了，使得自己的工作更容易了，也使得自己更快乐了。
这项规则实际上涉及的是关于在长期关系中如何使你的顾客满意的问题。你的客户有可
能是你的产品的购买者，有可能是你的服务的客户，也可能是你的老板。无论他是谁，都值
得让他保持快乐，让他知道他是你的最优先对象。比如说，在处理一个3个月交货的软件设
计项目时，你在两个星期之内已经把部分解决问题的一个非同一般的程序集成工作完成了，
拿去给你的老板看。千万不要迟疑！仅仅部分解决问题仍然可能意味着利润的提高。只是别
让人以为你已经放弃了对完善的解决方法的追求。这些小的胜利会有助于你和你的顾客。
每天制一个图表
在解决问题的过程中，每天你都会了解到一些新东西。把它记下来。这会有助于你深化
自己的思维。你有可能用到它，也可能用不到，无论如何，一旦你把它凝结在纸上，你就不
会忘记了。
把每天制一个表当成自己必做的事情。这样，在你试着把事实加工成解决办法时，情况
就不会太差。
在麦肯锡工作，典型的一天可能会有这样一些内容：早晨9点，你以快速的头脑风暴开
始一天的工作，10点钟跑去访问客户，11点去工厂，然后是和你的上司一起吃一顿快餐。
接下来也许是访问更多的客户，团队一天的小结会，然后又急急忙忙赶到沃顿商学院参加一
个招聘会。在所有这一切进行的过程中，事实很容易会彼此交织在一起，就像不同颜色的墨
水同在一张吸墨纸上一样。即便在访问时你做了很好的记录，在团队会上也有笔记，要点还
是有可能漏掉。
要避免如此，你可以在一天结束时静坐半个小时，问问自己：〃今天我学到的3件最重
要的事情是什么？〃把它们记在一两个表格里…没有什么奇特的，整不整齐也不重要。如果
事实不易制成表格（虽然麦肯锡人试图把一切制成表格），把要点记下来就行了。把结果放在
不易丢失的地方…不要仅仅把它们塞进文件格了事。随后，在你进人分析模式的时候，你
就可以回过头来，看看你的表格和笔记，想一想它们有没有意义，可以用在你的解决方案的
什么地方。
当然，这个小小的技巧也可能被运用到过分的程度。有一位来自德国的项目经理，如果
在纽约以外的办公室工作，他会每天晚上都用来写整个情况说明。对于大多数人来说，我不
推荐这种做法…至少是对那些有自己的生活的人。回过头来说，这�