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一位项目经理甚至带着他的团队到佛罗里达度了一个周末长假。
作为团队领导，你的问题是安排多少正式的团队联系才够？与许多前麦肯锡成员谈过以
后，再加上自己的经验，我要提出一个标新立异的说法：答案是用不了多少。有一点团队联
系就可以走很长的路。你作为团队负责人有远比这重要的事要做，那就是保持团队士气（见
下一部分）。前资深项目经理阿贝·布雷贝格是这样看待这个问题的：
我无法确定团队联系是不是都那么重要。重要的是团队在一起工作要愉快，这来自于一
个项目进行的过程，或许没有超出这个过程。让每个人都感到得到了尊重，或是他们的主张
得到了尊重也很重要。
团队联系不是〃你有没有请你的团队多吃几次饭？有没有出去看电影？有没有去看杂
技？〃。绝大多数人，哪怕是最为勤奋的人，也想要生活，想的是与家人在一起的生活。我认
为这比出去看杂技重要。
如果团队要加强联系，大多数也是通过工作联系。典型的麦肯锡团队在为客户工作时一
天要干10到14个小时，还要搭上在办公室里过一个周末。这已经有足够的联系时间了。而
且，在到郊外进行研究时，团队成员在一起吃饭的时候要比不在一起的时候多。那么，作为
团队领导，你还想更多地占用他们的时间吗？如果团队不团结，一顿丰盛的大餐又有什么帮
助呢？难道它能使坏的工作经历变好吗？
所以，在管理你的团队时，对团队联系活动要谨慎。试着把你的团队的〃精彩的另一半〃
拉进来，这会有助于他们理解他们所爱的人（你的团队同事）在干什么，这也有助于你理解
你的团队同事。最重要的是，尊重团队同事的时间。一位前咨询顾问是这样说的，在麦肯锡，
最佳的团队聚餐时间是午餐，这表明项目经理知道咨询顾问们也有生活。
把握团队温度以保持士气
保持团队士气是一项自始至终的责任。如果你没做好，团队的表现就不会好。要确保你
了解团队的感受。
在麦肯锡的时候，我参与的研究中有两项没有做出什么好的结果。两项研究都涉及到了
客户的政治斗争，麦肯锡团队变成了在客户的派系中被踢的皮球。在一项研究完成之后，我
认识到我们没成功，于是准备继续转到另一个项目去。而在另外一次，我却准备离开公司'。
为什么会有不同的反应？团队士气。
〃坏的〃那个项目经理（在这里我用的是化名）是由马思罗姆·麦瑟德管理的，他的原则
是〃给他们多施肥，其他就不用告诉他们了〃。我们作为咨询顾问从未觉得自己清楚我们进行
得怎样了，我从来不觉得自己正在干的事情有什么价值，我的团队或客户也一样。另一方面，
〃好的〃项目经理总是让我们了解事情进展的情况，如果他不清楚，维克会告诉我们的。我们
清楚客户的派系斗争…我们也能理解，这使得我们在与客户打交道时容易一些。而且，我
清楚维克的门始终是敞开的，他在引导我们的同时也在引导客户。
保持士气的秘诀是什么？没有什么秘诀，只要记住一些简单的原则就行。
把握团队的温度。与你的团队同事交谈。要保证他们乐于从事正在干的事情。注意发现
他们对正在干的事情有没有什么疑问，他们为什么要那么干，给他们一个解释。如果他们不
高兴，赶紧采取安抚措施。
掌握稳定的过程。如果在团队优先处理的事情或你所进行的分析方面你总是改变主意，
你的团队很快就被搞糊涂了，而且士气会低落下来。搞清楚你的目的，尽量保持方向。如果
你需要多一天时间来把它搞清楚，那就多花一天时间。如果你需要进行大的变化，那就让你
的团队清楚，向他们解释原因，让人们参与，至少让人们明白你的思考过程。
让你的团队明白为什么他们要干正在干的事情。人们总希望有这样一种感觉，那就是他
们正在干的事情会对客户有所婢益。没有比你和你的团队领导觉得正在于的事情毫无价值更
让人士气低落的事了。不应该让你的团队的任何一个人有这样的感觉：〃我耗费了两个星期的
生命，什么也没创造。〃
以尊重对待你的团队同事。没有任何借口可以让你不以尊重待人，这是完全非职业的做
法。尊重不仅仅意味着礼貌。它意味着要记住，也许你的团队同时有跟你不一样的优先考虑，
而且他们在工作之外还有生活。或许你喜欢一周6天都工作到半夜，但你的团队也许有更好
的事情可以做。当然会有几次团队必须连续好几小时工作，但最好保证这是在你晚上10点
召开团队会议之前进行。尊重还意味着不要求别人做你自己不愿意做或没有做到过的事情，
所谓〃己所不欲，勿施于人〃。作为一个咨询顾问，当我在办公室干到半夜时，如果我的项目
经理也在办公室，我总是感觉要好得多。
把你的队友作为人来了解。他们结婚了吗？他们有没有孩子？他们的爱好是什么？这都
有助于你理解他们。你自己在这方面也要与大家共享，这更容易让你的队友把你认同为〃我们
〃的一分子而不是〃他们〃。毫无疑问，这是一种比带你的团队出去打篮球更好的团结团队的
方法。
当日子不好过的时候，就采取比尔·克林顿的办法。正如我自己的两次糟糕的经历那样，
有时候，你会被当成低能儿来对待。问题很困难，客户也很困难。除了告诉你的队友〃我能感
觉到你们大家的痛苦〃之外，你没有多少可以做的。从某一点来说，你不得不不屈不挠地坚持
下去，这就是生活。
耗费几个月的时间解决复杂的问题并非一件非常适合的工作。但是，只要你遵循保持士
气的原则，那么至少可以做到你的团队在一切都结束的时候不会有想辞职的感觉。
第6章 处理好等级结构
关于麦肯锡的指挥链
说到层次，麦肯锡有某种分裂的个性。一方面，公司声称自己没有任何真正意义上的等
级层次。另一方面，任何现在或过去的麦肯锡人都可以告诉你在麦肯锡内部（至少）存在两
个层次。两种说法都是对的。
我想像不出比麦肯锡更令人满意的组织了。作为一名咨询顾问，我可以不用预约就闯进
我的项目主管的办公室，跟他讨论有关研究的问题。在公司的会议上，每一个主意，不管它
是来自于最年轻的商业分析师还是最资深的经理，都具有同样的份量，并据此进行争论或反
驳（至少是这样进行要求的，而且真实情况往往也是这样）。
与此同时，麦肯锡有一定的指挥链。主管以及较低一个层次的合伙人制定关于公司发展
方向的决策，而项目经理、咨询顾问、分析师以及其他职能人员负责支持他们。如果在某一
问题上我不同意我的项目经理，那么在这一天结束的时候，就得按他的意见办。同样，项目
主管的意见要胜过项目经理。
另外，在麦肯锡还有另一个非正式的等级层次，其中之一是建立在经验和信任基础上的
…你究竟有多优秀（或者说，人家觉得你有多优秀）。在每一个层次，某些人都像〃明星〃一
样为人所知。恒星级的咨询顾问可以自己挑任务；热门的项目经理对咨询顾问具有让咨询顾
问为他们工作的魁力；而每一个人都在寻找最优秀的项目和客户服务主管作为指导人和职业
生涯的缔造者。另一方面，表现平平的咨询顾问在公司呆不了多久…在一个糟糕的项目之
后，就没有项目经理或项目主管愿意要他们了。同样，咨询顾问一般都知道该避开哪些项目
经理、哪些项目主管在公司已经大势已去。
每个组织都有自己的建立等级的方法。你自己所在的企业看起来也许跟麦肯锡一点也不
一样。然而，每一位麦肯锡人都学了一套与在任何组织中都起作用的等级层次打交道的经验。
他们可以帮助你避免麻烦，勇往直前。
让你的上司脸上有光
如果你让你的上司脸上有光，你的上司以后也会让你脸上有光。这跟等级层次是一回事。
我第一年作咨询顾问的时候