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肯锡是按小时收费的，而这些小时并不便宜。
项目经理（或任何构造项目的人）处在中间，一边是客户及客户的要求，另一边则是项
目团队。这个团队只能推动到其工作质量开始下降的程度。一般而言，麦肯锡的顾问在其研
究过程中都非常敬业，但他们也有极限。他们也有生活，他们热爱生活，至少偶尔如此。 项
目经理面临的挑战是在客户的愿望及预算和团队的极限之间取得平衡。这两种相对力量的理
想综合就是一个由4到6个顾问组成的团队在3到6个月之间可以完成的项目〃，这会产生
对客户而言是〃实实在在〃的结果。
由于在客户组织内部花费了时间，所以麦肯锡公司几乎总能发现新的问题，而这些问题
可以得益于麦肯锡专家的意见。但这些问题必须在其他时间在另外的项目中进行讨论。因此，
麦肯锡的项目容易产生出于自愿的新的生意。所以，只要客户对公司提供的结果满意，麦肯
锡就会有源源不断的新的生意（正因为如此，麦肯锡往往不需要进行竞争）。
作为一个组织，麦肯锡特别擅长于计算在一项特定的研究中一个团队经过一段时间可以
做多少事情。优秀的项目经理可以把客户和团队的竞争性的要求平衡到精确的程度。他们告
诉客户：〃我们要干甲事情和乙事情。我们可以做丙事情，不过那会把团队累垮的。〃而对团
队成员他们会这样说：〃瞧，我们已经向客户保证要做丙事情，所以咱们得说到做到。〃在让
团队发挥到极限的同时，他们又让客户觉得自己花费的钱物有所值，而且超出了自己的期望。
当然，并非每一位项目经理都这么优秀。我在公司的时候，某些项目经理就有对客户拍
胸脯过分而把团队推入地狱的名声。大家都避免与这样的项目经理共事：他们对研究的最终
成果的确切本质模糊不清，所以扔给团队的仅仅是想当然的事情。
从麦肯锡的经验中，你可以得出什么样的教训以便构造好你自己的解决问题的项目？如
果你是一个替外部客户提供综合性建议的顾问，那么答案就简单了：你（还有你的团队）不
要贪多嚼不烂，搞清楚你的最终成果是什么样的。
如果你的老板走进你的办公室说：〃我们有一个小问题，我想让你负责组织一个团队来
解决。〃那么对你的教训就要稍微复杂一点。不要傻乐着接受任务，而且还说一句：〃没问题，
老板。〃要是这样做了，那你可就危险了。
在你心急火燎地开始寻找解决方案之前，要对问题的范围有一个大致的概念。你和你的
团队能不能在指定的时间解决这个问题？如果不能，可以要求更多的时间，更好一点的办法
是跟你的老板一起坐下来，把问题细分成你可以咽下去的块儿：一项建议，一项可实施的计
划，一项新的产品设计，如此等等。计算出需要多少资源才能达到你的目标，而且要从老板
那里得到你可以得到这些资源的保证。在事前完成这一切，可以省去你上路几个月的时间里
的许多抱怨。
在一开始就恰当地构造好你的项目不一定能保证你成功，但至少可以保证你有一个正确
的开始。
第5章 组成团队
关于麦肯锡团队
在麦肯锡，你决不会独自上路或者说至少你不会独自工作。公司里的每一件事情都是以
团队的方式来进行的，从一线的客户项目工作一直到公司范围的决策制定都一样。我曾工作
过的最小的团队是由我和我的项目经理组成的，项目是纽约一家戏剧公司的公益项目。在团
队规模的另一个极端，公司最大的客户们也许有好几个由5到6个人组成的麦肯锡团队在同
一时间在现场一起工作。这些团队一起组成了〃超级团队〃。在90年代初期，AT＆T超级团队
的成员决定共同讨论一下他们的工作，公司总部竟然没有一间足以容下他们的屋子，所以他
们不得不定了一家新泽西的宾馆。
麦肯锡依赖于团队，因为这是解决公司客户所面临的问题的最佳方法。这些问题的复杂
性决定了一个人不可能解决这些问题至少相对于麦肯锡公司的高标准而言是如此。更多的人
意味着有更多的人手来收集和分析资料，更重要的是，有更多的脑子来琢磨资料的真实含义。
如果在你自己的企业遇到了复杂的问题，也许你也应该组织一个团队来帮助你解决它们。面
对复杂性，更多的人手并不仅仅会让工作轻松一些，他们会产生更佳的结果。
麦肯锡公司形成了一整套组织和保持高水准团队的策略。在本章中，你会学到如何为自
己的团队选到合适的人选。你还会发现保持你的团队乐观向上以及在压力之下高产的技巧。
获取综合的正确性
你不可能把随机找出来的4个人随便扔在一起就希望他们能够解决一个问题。要考虑一
下，哪种技能和个性可以在你的项目中最好地配合，接下来再仔细地挑选你的团队成员。
要想成功地成为一名商业问题的解决者，你必须仔细地挑选自己的团队，从你可以得到
的资源中组成最佳的人员组合。麦肯锡在全球范围选择具有天分又聪慧的人才，而且对其优
缺点进行仔细的斟酌，他们从中受益匪浅。即便是有这样的优势，项目经理和项目主管们还
要了解选择团队的艺术。即便你不可能召集同样水平的资源，他们的经验也会对你有所帮助。
麦肯锡人赞同两种团队选择理论择其一。第一种理论说，智力意谓着一切…所以尽可
能地为自己的团队寻找最聪明的人而不要管他们的经验或个人习惯。第二种理论说的是真正
要紧的是特殊的经验和技能，而智力在麦肯锡公司是不成问题的…每一位麦肯锡顾问都很
聪明，否则他在那儿就呆不下去。
这些理论不可能完全正确，但也不是完全错误。恰当地进行团队选择因问题和客户而异。
例如，如果有堆积如山的复杂资料需要你解释，那么你就得尽可能地找一两个最好的处理数
字的专家，而不要考虑他们是不是会边走边嚼口香糖。另一方面，如果你正在想法进行一项
大的重组，在此期间要制定许多敏感的决策，你就会倾向于吸收具有良好的人际技巧并且具
有实施变革经验的人进你的团队。
另外一个团队选择的重要教训是在麦肯锡团队分派过程中出现的。当一个项目开始的时
候，项目经理和项目主管会从当时可以得到的人力资源库中挑选自己的同事。〃咨询顾问培养
经理〃或称为办公室经理会告诉他们可以找哪些人，并给他们提供一个清单，上面列出了每一
位咨询顾问的经历，还把他们按分析能力、客户管理技能等项目排了序。在选择团队时最大
的错误就是按表面情况轻信这些排序。一位明智的项目经理会在吸收他们进来之前与可能的
团队成员进行面谈。
推而广之，如果在上马一个项目之前你处于一个挑选团队成员的位置，千万不要因为认
为他们应该不错就接受一个人。要跟他们碰一下面，跟他们谈一谈，看看推荐后面还有什么。
也许萨丽在其最近的一次任务中只不过是运气不错。或者，也许彼德是首席执行官的外甥，
而他的最后一位上司害怕谈有关他的真实情况（当然，如果他是首席执行官的外甥，你也许
得被迫接受他，也许卡罗非常出色，但跟她谈了 15分钟后你会发现，要是她在你的团队一
定让你受不了）。
记住，如果你足够幸运，可以挑选你的工作伙伴，一定要明智地进行挑选。
有一点四队联系活动就可以走更长的路
团队成员相处得好，团队就会表现得更好，其成员也会感到更惬意，这是一条真理。作
为团队领导，你应该努力促进团队联系，只要保证它别变成令人乏味的事情就成。
对麦肯锡人来说，团队联系活动是少不了的。在一个项目进行的过程中，少说也有几次
这样的活动，比如去当地最好的宾馆，或看看演出，玩玩游戏什么的，这都由麦肯锡破费。
一位项目经理甚至带着他的团队到佛罗里达度了一个周末长假。
作为团队领导，你的问题是安排多少正式的团队联系才够？与许多前